Munca în echipă nu a fost niciodată ușoară, chit că vorbim de mediul corporate din ziua de astăzi, de primele fabrici din epoca industrială, ori de celebra armată romană care trebuia să se sincronizeze la perfecție pentru a duce o campanie la bun sfârșit.
Ce nu știau romanii e că în 1965 cercetătorul în psihologie Bruce Tuckman a teoretizat cele cinci etape ale dezvoltării unui grup de succes care astăzi ne servesc drept rețetă pentru teamwork. De unde curiozitatea academică?
Probabil că Tuckman, lucrând într-o echipă de cercetare, și-a dat seama că unele lucruri nu funcționează și, fără să-și jignească colegii, a căutat să își explice care sunt probleme și cum pot fi rezolvate.
1. Forming
În etapa de formare a echipei, membrii se cunosc și stabilesc care sunt obiectivele la care trebuie să ajungă. În ciuda nivelului ridicat de motivație, se întâmplă de nenumărate ori să le scape anumite aspecte ale responsabilităților lor și, cel mai probabil, nici liderul nu comunică foarte clar care sunt așteptările.
Membrii echipei sunt în punctul în care se comportă exemplar, dar doar cei mai maturi dintre ei sunt capabili să livreze conform cerințelor.
Deși nu e mereu sănătos, conflictele sunt evitate tocmai pentru că fiecare își dorește să fie acceptat de grup și să aibă o reputație bună. De asemenea, se caută un lider (formal sau informal) care să ghideze întreaga activitate.
Conform dinamicii de grup, elementele reprezentative ale acestei etape sunt următoarele:
- Membrii sunt politicoși, evită controversele, caută siguranță și aprobare, se pot pierde în discuții care nu au legătură cu job-ul;
- Unii dintre ei se pot simți mult prea entuziasmați și optimiști, în timp ce alții se vor afla în cealaltă extremă, suspicioși, anxioși și nesiguri.
Echipa are nevoie de:
- Viziune și misiune
- Stabilirea unor obiective și task-uri precise
- Definirea rolurilor și responsabilităților
- Stabilirea unor reguli de grup clare
Liderul echipei se definește ca fiind:
- Comunică autentic, oferă structură și direcție
- Creează o atmosferă optimistă și dă încredere echipei
- Este activ și implicat
2. Storming
Membrii echipei încep să aibă o imagine mai clară despre fiecare individ în parte. După etapa de formare, în care comunicarea a fost distantă și politicoasă, acum pot apărea primele conflicte între colegi.
Diferitele stiluri de muncă și gândire pot tensiona atmosfera și există riscul spargerii grupului în “bisericuțe”. Poate începe competiția între membri și lupta pentru influență în grup.
Unele conflicte pot să apară pe fondul unor dispute cu privire la statut. Se evidențiază și mai mult cei care privesc cu entuziasm proiectul față de cei care sunt suspicioși ori speriați.
Nici liderul nu e în siguranță. Autoritatea sa poate fi contestată, iar deciziile sale pot fi puse la îndoială de membrii care nu se simt încă uniți sub un scop comun.
Tuckman recomandă ca, atunci când apar certurile, acestea să fie aplanate pentru a putea trece la următoarea etapă. Conform cercetării din 1965, în 50% dintre situațiile analizate au apărut conflicte în acest stadiu de dezvoltare.
Comportamentul grupului:
- Apar primele disensiuni, unii vor încerca să se impună ca lideri;
- Diferențe de opinie și o senzație generală că proiectul nu înaintează;
- Unii membri devin defensivi, confuzi și își pierd interesul, alții pot avea dubii cu privire la lider, pot simți gelozie față de o poziție superioară și frustrare.
Cursuri pe categorii:
În acest punct echipa are nevoie de:
- O identificare clară a diferențelor de opinie și ascultarea cu atenție a acestora
- Feedback productiv
- Rezolvarea conflictelor
- Restabilirea rolurilor pentru a face munca în echipă posibilă
Liderul se definește ca fiind cel care:
- Clarifică rolurile în echipă
- Oferă susținere și laude sincere acolo unde este cazul
- Convinge membrii echipei să își asume responsabilitatea pentru munca lor
3. Norming
Rezolvarea problemelor din interiorul grupului ajută la consolidarea unei relații apropiate. Acest lucru se întâmplă doar când membrii sunt conștienți de importanța proiectului și au un țel comun.
Este și etapa în care diferențele individuale sunt tolerate, impedimentul fiind că mulți pot fi mai preocupați de evitarea unui conflict decât de confruntarea unei probleme. Regulile grupului sunt internalizate și autoritatea este recunoscută (chiar dacă nu e întotdeauna acceptată).
Comportamentul grupului:
- Sunt acceptate procesele, indivizii au ajuns la un grad mai mare de confort, dar începe să apară rutina;
- Apare sentimentul de apartenență la grup, membrii au încredere unii în ceilalți, se acceptă și se simt încrezători să-și exprime sentimentele.
Nevoile echipei:
- Să ofere idei și sugestii
- Să utilizeze toate resursele pentru rezolvarea unei probleme
- Să primească feedback
Liderului trebuie să:
- Ofere feedback
- Relaxeze structurile și să încurajeze membrii să ia decizii
- Promoveze munca în echipă
- Își asume responsabilitatea pentru rezultat
4. Performing
Din acest punct, echipa e axată doar pe țelul comun și, dacă celelalte etape au fost bine implementate și depășite, grupul poate atinge un nivel înalt de teamwork, deci și performanțe înalte.
Membrii echipei sunt acum autonomi și capabili să își ducă task-urile la bun sfârșit fără supraveghere constantă și micro-management.
În această etapă, deciziile se iau în echipă, iar puterea nu mai e concentrată în mâinile liderului. Însă, în cazul înlocuirii managerului, se poate ajunge la întoarcerea echipei în faza de Storming.
Comportamentul grupului:
- Echipa este funcțională, iar rolurile sunt clare
- Membrii acționează independent și au rezultate bune
- Sunt empatici, înțelegători, implicați și au un sentiment general de satisfacție
Nevoile echipei:
- Reasigurarea asupra direcției proiectului
- Menținerea flexibilității în cadrul echipei
- Măsurarea indicilor de performanță
- Informații despre desfășurarea proiectului
- Feedback și dialog
Liderul se evidențiază ca fiind:
- Colaborativ și concentrat pe teamwork
- Împărtășește informații
- Încurajează echipa și oferă direcție
5. Adjourning
În această ultimă etapă membrii echipei sunt pregătiți să părăsească grupul, producând schimbări masive în interiorul acestuia. În ciuda rezultatelor bune, echipa traversează mai multe momente de readaptare. Unii asociază această fază cu o veritabilă perioadă de doliu.
Există cazuri când grupurile evită (voit ori natural) să ajungă în această etapă, după o lungă perioadă de Performing. În eventualitatea în care se ajunge la Adjourning este foarte important ca grupul să înceteze colaborarea într-o notă pozitivă.
Managerii de proiect și liderii eficienți și profesioniști sunt responsabili de recalibrarea acestei etape și pregătirea pentru un nou început.
Comportamentul grupului:
- O stare de indispoziție specifică unui final de proiect
- O încetinire a energiei
- Pusee de entuziasm urmate de o stare de apatie
- Umor și degajare
Nevoile echipei:
- Evaluare
- Recunoștință
- Celebrarea succeselor
Liderul este cel care:
- Ascultă
- Reflectează și transferă know-how-ul acumulat către un alt grup
- Dezvoltă o strategie pentru buna încheiere a proiectului
Poate părea complicat tot ceea ce a schematizat cu migală Tuckman, dar munca în echipă ne-a demonstrat de cele mai multe ori că toate aceste etape sunt des întâlnite.
Poți încerca un exercițiu individual în care să analizezi felul în care s-au dezvoltat echipele din care ai făcut parte și cum s-a comportat grupul în fiecare etapă. Metoda lui Tuckman este cu atât mai eficientă cu cât ne ajută să înțelegem fundamenele dinamicii de grup și să înțelegem mai bine reacțiile indivizilor.
