Să pornim de la o situație (aproape) ipotetică: următorul articol pe care trebuie să îl scriu nu va fi predat în ziua deadline-ului stabilit alături de șefa mea. Sunt șanse bune să nu fie scris nici măcar la o zi după termen. Știu asta cu două zile înainte, însă dilema este alta: aleg să prezint problema și să risc un posibil conflict sau încerc să salvez situația invocând o răceală ori o problemă tehnică neașteptată?
Un studiu CPP arăta în anul 2008 că un american din 10 petrece, în medie, șase ore pe săptămână gestionând conflicte la locul de muncă. La nivel global, media era de 2.1 ore pe săptămână.
Dacă cifra pare astăzi neverosimilă, adună-ți colegii într-o sală de ședințe cu doar cinci minute înainte de ora stabilită, spune-le că întâlnirea este obligatorie, cere-le să vorbească pe rând, câte un minut, despre prezența sau absența conflictelor la locul de muncă, iar apoi anunță-i că timpul petrecut în ședință va fi tăiat din pauza de masă.
Chiar și așa, cu această infamă reputație pe care o au, conflictele pot avea părți bune și, în anumite condiții, se pot dovedi esențiale în viața unei organizații. “Atunci când sunt, de fapt, diferențe de opinii abordate într-o manieră constructivă”, spune Cristina McCarthy, People & Culture Manager la Ravago și lector al cursului Managementul echipelor din cadrul Skillab.
Dacă nu devine o chestiune personală și rezolvarea problemei este scopul primar, atunci există premisele unei discuții în contradictoriu de bun augur. În plus, consideră Cristina McCarthy, tocmai aceste diferențe de opinie sunt cele care întăresc echipa și, dacă sunt gestionate corect de către manageri și liderii de echipe, pot aduce în organizație un adevărat Sfânt Graal în termeni de mentalitate: siguranța psihologică.
Numeroasele fețe ale conflictului
“Pentru un HR nu există ceva mai de speriat decât un manager care dă ușa de perete și spune că are un conflict în echipă”, crede Cristina McCarthy, care ține să sublinieze din start o idee de bază: conflictele sunt periculoase doar atunci când sunt despre oameni, dar diferențele de opinie trebuie să existe, iar liderii trebuie să se asigure că în organizațiile lor există un mediu care încurajează exprimarea adevărurilor mai puțin comode.
Linia de demarcație între un conflict care ar putea strica toată ziua întregii echipe și un conflict constructiv este pe cât de subțire, pe atât de simplă: “un conflict constructiv este despre un subiect, nu despre o persoană. Suntem constructivi când scoatem persoana din subiect, iar discuția are în vedere progresul, atunci când mindset-ul este centrat pe binele organizației, iar energia este canalizată către a face lucrurile mai bine, nu pe protecția propriei persoane”, mai spune McCarthy.
Aici intervine rolul liderului, care fie că vrea, fie că nu, funcționează în multe situații ca mediator. În plus însă, liderii trebui să se asigure că mediul organizațional încurajează diferențele de opinie.
“Managerul ar trebui să învețe să fie atent la limbaj, pentru că același lucru îl poți spune în multe feluri, de la cuvintele pe care le alegi, până la tonul pe care îl ai, ori momentul și locul. Dacă știi că ai oameni mai sensibili la critică, fie ea și constructivă, e bine să îi abordezi în privat. Sunt importante lucrurile de finețe, oricât de multe bune intenții ai avea până la urmă. Ambalajul nu e neapărat scuzabil”.
Abilitatea de a fi un maestru zen al echipei nu este ceva ce se poate învăța la școală. Nu este însă nici ceva care poate să lipsească din portofoliul de calități al unui manager. Este un proces de învățare și de căutare al variantelor potrivite pentru fiecare echipă în parte și un proces care mai devreme sau mai târziu dă rezultate atâta timp cât, spune Cristina McCarthy, nu este deturnat de frica de conflict.
“Frica de conflict e o problemă, pentru că, într-un final, oamenii te vor citi și vor înțelege că, de fapt, tu nu ai curaj să spui ce trebuie spus. Ca manager, unele lucruri chiar trebuie spuse. Poate că e o problemă care ține de performanță și acea problemă riscă să destabilizeze toată echipa, caz în care managerii trebuie să își antreneze abilitatea de a discuta lucrurile neplăcute”.
Centura de siguranță psihologică
Deși mulți lideri ar spera să fie altfel, obiceiul de a evita conflictele cu preț nu este unul benefic. Mai devreme sau mai târziu, această practică va duce la formarea unei culturi organizaționale în care lipsa de acțiune poate costa vieți. La propriu.
În 1999, în timp ce își documenta lucrarea de doctorat susținută la Universitatea Harvard, autoarea Amy Edmondson, a decis să măsoare ceea ce ea numea “grad de siguranță psihologică” în mai multe medii de muncă, printre care și un spital.
Edmondson era hotărâtă să afle dacă acest tip de siguranță se reflectă în abilitatea angajaților de a discuta lucrurile inconfortabile în echipă și dacă influențează pozitiv performanța, implicarea în muncă și rata de retenție a personalului.
Ipoteza de la care Amy Edmondson a plecat era cât se poate de simplă, în aparență: dacă gradul de siguranță psihologică este ridicat, numărul de greșeli va fi mai mic. În cadrul cercetării ei, Edmondson a evaluat numărul de greșeli din echipele care erau implicate direct în procesul medical. Adică medici, asistente și infirmiere.
“Rezultatul este interesant mai ales în acel context, în care vorbim despre un domeniu în care se lucrează cu viețile oamenilor”, spune Cristina McCarthy. Complet surprinzător chiar și pentru Amy Edmondson, rezultatele au relevat faptul că în echipele în care scorul la siguranță psihologică era mai înalt, numărul de greșeli era semnificativ mai mare mare.
De ce? “Echipele în care siguranța psihologică era mai mare erau acele echipe în care greșelile erau raportate. Acolo unde siguranța psihologică era scăzută, greșelile lipseau nu pentru că nu existau, ci pentru că nu erau raportate tocmai de teama unor confruntări și conflicte”, explică lectorul Skillab, care atrage atenția asupra faptului că, în unele domenii, a evita un posibil conflict cu orice preț echivalează cu o decizie de viață și de moarte.
Ea spune că a crea un mediu în care membrii echipei pun rezultatele muncii cu mult înaintea mizelor personale este unul dintre cele mai importante obiective pentru un lider. Reversul medaliei este unul cât se poate de sumbru.
“Dacă nu te simți în siguranță atât cât să admiți că ai făcut o eroare, lucrul acela se poate perpetua mult timp. Siguranța psihologică ne face mai deschiși către a întreba și către a încerca să rezolvăm problemele, în loc să ne punem noi pe primul loc. E important să nu fie despre sine, ci despre interesul colectiv”, explică Cristina McCarthy.
Conflictul ca preț al dezvoltării
A-ți pregăti organizația pentru eventuale conflicte este un alt aspect la care liderii trebuie să fie atenți. Uneori, disputele se vor înteți pe măsură ce organizația evoluează, iar un manager bun este cel care are tot timpul la îndemână echivalentul unui extinctor pe bază de rațiune și dialog.
“Provocarea vine atunci când companiile trec prin perioade de creștere, de exemplu. Atunci când se pune foarte mult accent pe cifre mai bune sau pe ideea unei listări pe bursă. De obicei, în faza de start-up, lucrurile sunt mai flower-power, pentru că echipa e sudată, are ambiții și viziuni comune, dar când apar durerile de creștere se strică lucrurile”.
Acceptarea greșelilor, încrederea într-un proces în care învățarea are rolul de a elimina frica de conflict și dorința de a crea un mediu al siguranței psihologice - acestea sunt, în opinia Cristinei McCarthy calitățile unui lider care înțelege că deși conflictele sunt inevitabile, ele nu trebuie să fie o amenințare la adresa companiei. Ba dimpotrivă, pot fi scânteia pentru progres în măsura în care sunt gestionate corect.
Cristina McCarthy, lectorul cursului Skillab "Managementul Echipelor", este People & Culture Manager @ Ravago și are experiență de peste 13 ani în management și HR, atât în mediul corporate, în companii din Big Four, cât și în mediul antreprenorial. S-a specializat în managementul talentelor, diagnoză și dezvoltare organizațională, dezvoltarea liderilor în companie și managementul performanței.
