Scenariul 1: Angajatul fixează cu ochii ceasul de pe perete de parcă ar vrea să îl grăbească doar folosindu-și privirea. Și-a terminat de ceva timp treaba, dar sistemul de pontaj de la ieșire nu are sentimente și cunoaște doar ore fixe. E nemulțumit, însă managerul din biroul alăturat radiază: toată lumea e implicată, e la muncă și, crede el, asta înseamnă că toată lumea muncește.
Scenariul 2: Managerul fixează cu ochii aplicația în care unii angajați apar “available”, alții “idle” de zeci de minute. Cu toții lucrează de acasă, dar oare lucrează? Oare au și alte proiecte de care se ocupă în paralel? Oare sunt ei suficient de implicați încât să își termine sarcinile până la finalul zilei, deși nu este lângă ei cineva care să le explice când este finalul zilei?
Punctul comun al celor două scenarii este diferența de raportare a angajatului și a angajatorului la conceptul de implicare în muncă. O pandemie mai târziu, felul în care implicarea ar trebui evaluată poate naște ample dileme în interiorul organizațiilor.
Mai este important să fii fizic la birou? Contează dacă și câte alte proiecte mai ai pe lângă locul de muncă principal? Există indicatori noi și mai relevanți pentru gradul de implicare al angajatului, alții decât cei consacrați și cunoscuți de zeci de ani?
La toate aceste întrebări a răspuns Cristina McCarthy, People & Culture Manager la Ravago și lector al cursului Managementul Echipelor din cadrul Skillab. Ea explică ce poate face un manager pentru a avea angajați dedicați indiferent de generația din care aceștia fac parte, cum poate fi gestionat mixul “muncă de acasă - muncă de la birou”, dar și felul în care măsurarea implicării se poate face numărând… prieteniile dintr-o echipă.
Prietenia, cel mai bun tovarăș al implicării
Completarea chestionarelor care vizează nivelul de implicare al angajaților este, pentru mulți dintre ei, echivalentul participării la o festivitate de final de an la școală: durează nejustificat de mult și nu are aproape nicio secvență cu adevărat interesantă. Multe întrebări și tot atâtea răspunsuri care, în percepția respondenților, nu vor ajunge nicăieri. Și o jumătate de oră ce ar fi putut fi petrecută cu o cafea și un podcast.
Deloc surprinzător, când compania Gallup a propus un chestionar de evaluare a implicării cu 12 întrebări, acesta a fost un succes. Dar cu adevărat intrigantă a fost una dintre problemele ridicate pentru a măsura acest parametru: ai un prieten foarte bun la locul de muncă?
Mulți angajatori au evitat să folosească acest chestionar pentru că nu înțelegeau rostul întrebării, cu atât mai mult cu cât celelalte puncte vizau percepția asupra leadership-ului sau percepția asupra propriului rol. Însă utilitatea surprinzătoarei dileme era alta și pornea de la o premisă cel puțin interesantă: dacă ai la locul de muncă un prieten foarte bun, a te afla în acel loc are o însemnătate ce depășește granița celor opt ore de program.
“După multe chestionare aplicate în diverse organizații, ei au descoperit că procentul oamenilor care sunt mai implicați în munca lor este semnificativ mai mare dacă au un prieten foarte bun la muncă. Într-o astfel de situație, angajatul nu este motivat doar să vină la muncă pentru a-și face treaba, ci și pentru a cultiva relația socială pe care o are și pentru a-i fi alături celuilalt”.
Sunt mulți oameni care refuză oportunități de carieră și locuri de muncă mai bine plătite doar pentru a rămâne într-un colectiv în care și-au făcut prieteni, spune Cristina McCarthy. Experiența ei în domeniu chiar i-a demonstrat că unii angajații sunt atât de implicați încât aleg să rămână în organizație tocmai pentru că au găsit un mediu ce le permite să cultive o relație importantă pentru viețile lor personale.
Însă existența unui astfel de mediu nu va fi niciodată rodul hazardului. Managerul are un rol crucial în crearea unui astfel de context în care implicarea să fie influențată de relațiile interumane.
„E important să imprime un set de valori după care oamenii să se ghideze. Să fie un cadru în care se poate comunica deschis, să fie un cadru corect, fără frustrări, să existe deschidere către comunicare. Cele mai multe dintre aceste chestiuni sunt lucruri de bun simț, ușor de găsit în manuale, la îndemână”, crede Cristina McCarthy.
Fizic, la muncă. Mental, în vacanță
Până să măsori parametrii implicării, ea însă trebuie să existe. Iar aici apar probleme. Tot mai multe.
“Doar o treime dintre angajați sunt implicați, o altă treime sunt pasivi și cealaltă treime sunt chiar contraproductivi, distrăgând colegii și comițând erori. Implicarea, la final de zi, costă bani și e de înțeles de unde vine interesul pentru această zonă”, atrage atenția Cristina McCarthy.
Măsurarea implicării la locul de muncă se poate face în mai multe moduri, ne explică specialistul nostru. Organizațiile mai mici o fac empiric, prin discuții 1:1 din care află dacă angajatului îi e bine, dacă are nevoie de mai multe resurse sau dacă sunt lucruri pe care compania le poate face pentru el. Organizațiile mai mari, pe de altă parte, au procese de HR structurate și folosesc metode ce apoi sunt coroborate.
Evaluatorul devine evaluat
Cele mai multe companii au înțeles utilitatea unui mediu în care există diversitate generațională, însă diferențele de percepție în privința conceptului de implicare pot diferi foarte mult. Cât de mult? E suficient să urmărești cu atenție cine sunt cei care intră pe ușa biroului cu cinci minute înainte de fix, la fix și cu cinci minute după fix.
“E cu atât mai complicat cu cât chiar o parte dintre manageri sunt chiar ei din generația Boomers. Dacă vorbim despre cei care au astăzi 45 de ani și cei care au 25, implicarea se măsoară totuși la fel, dar felul în care îi motivezi diferă.”
Sunt multe cercetări care arată că aceste generații prețuiesc lucruri diferite. Cei care se apropie de 50 de ani pun mai mult preț pe siguranță și stabilitate, au alt respect față de ierarhie și ordine, pe când membrii Generației Z sunt mult mai atașați de ideea de misiune, valori sau flexibilitate, explică McCarthy.
Însă companiile au în vedere și gradul de implicare al managerului. Astfel, evaluatorul devine evaluat și de rezultatele sale ajunge să depindă chiar nivelul de implicare al angajatului. Pentru că nimic nu bate puterea exemplului.
“Sunt destul de populare în organizațiile mijlocii și mari aceste evaluări la 360 de grade, în care angajații nu doar evaluează, ci sunt evaluați și ei de colegi, sau de clienți”.
Totuși, rămâne valabil un lucru în privința oricărei evaluări asupra implicării: la final de zi, totul se rezumă la muncă.
Implicarea prin muncă
În urmă cu 40 de ani, a fi implicat în munca ta însemna să fii acolo unde munca se întâmplă. Să îți respecți programul, să respecți ierarhia și să execuți erau atributele unui angajat dedicat, iar opusul acestora erau semne de răzvrătire. S-a schimbat ceva între timp și în felul în care implicarea este măsurată atât din perspectiva managerilor, cât și din cea a angajaților? Nu prea multe.
“Sunt organizații care cer intoarcerea oamenilor la birouri sau cel puțin un sistem de muncă hibrid. Ce s-a schimbat semnificativ este că mare parte dintre angajații care prestează muncă intelectuală sau muncă de birou nu mai sunt atât de deschiși către ideea de a veni la muncă fizic pe toată perioada programului de muncă. Totuși, multe companii pun accentul pe munca hibrid pentru că, în primul rând, e foarte greu să gestionezi cultura organizațională dacă toată lumea lucrează de acasă”, spune Cristina McCarthy.
În traducere liberă, apar probleme de încredere. Ele pornesc de multe ori de la manageri, cu atât mai mult cu cât munca de acasă a deschis poarta către o viață profesională formată în mod aproape natural dintr-un loc de muncă full time și alte proiecte bifate în paralel.
Ceea ce pare normal pentru angajat, poate fi perceput ca un risc pentru manageri. Se întâmplă și în România, cu situații de angajați care au câte două joburi full-time lucrând remote. Realitatea este întâmpinată de multe ori cu dezamăgire din partea liderilor de companii,în timp ce unii chiar se simt furați. Premisa de la care aceștia pornesc este una simplă: un angajat full time este în totalitate la dispoziția companiei care îl plătește.
Disponibilitatea în procent de 100% a angajatului este însă un indicator al implicării pe care tot mai mulți angajați l-ar vrea pierdut undeva în istoria pieței muncii. Sunt șanse pentru un viitor în care această percepție să dispară? Nu neapărat, spune Cristina McCarthy.
“Experții dintr-un domeniu vor avea tot timpul o anumită libertate, pentru că ei decid unde și cu cine lucrează. Tendința din companii este de a oferi totuși mai multă libertate”.
Deși se măsoară folosind alți indicatori și depinde de factori care în urmă cu 30 de ani nici nu ar fi fost luați în calcul, un grad ridicat de implicare la locul de muncă rămâne unul dintre principalele obiective ale unui manager.
Însă angajații nu se nasc implicați în viața organizației, ci se formează în acest fel. Învățând continuu și dezvoltându-și abilitățile de lider, managerul poate deveni un catalizator al implicării, cu atât mai mult cu cât, odată cu munca remote, implicarea a devenit o chestiune de încredere.
Cristina McCarthy, lectorul cursului Skillab "Managementul Echipelor", este People & Culture Manager @ Ravago și are experiență de peste 13 ani în management și HR, atât în mediul corporate, în companii din Big Four, cât și în mediul antreprenorial. S-a specializat în managementul talentelor, diagnoză și dezvoltare organizațională, dezvoltarea liderilor în companie și managementul performanței.
