Для отслеживания статуса заказа — авторизируйтесь
Введите код, который был выслан на почту Введите код с SMS, который был выслан на номер
Код действителен в течение 5 минут Код с sms действителен в течение 5 минут
Вы уверены, что хотите выйти?
Сеанс завершен
На главную
Blog

Căutare

content

9 lucruri care construiesc o echipă

Pașii managerului de proiect către mai multă colaborare și mai puține conflicte

cover-min-646201aa35ac0744220185.jpg

Ai primit la pachet cu un proiect nou și o echipă gata formată sau ești nevoit să construiești tu o echipă care să dea rezultate.

Majoritatea oamenilor cred că se pricep la oameni. Din fericire, nu toți care cred asta ajung să fie manageri de proiect și să coordoneze echipe. De fapt, jobul este mai complicat decât pare, pentru că trebuie să combini factorii subiectivi, cum ar fi abilitățile de relaționare, afinitățile sociale și comunicarea, cu targeturi, indicatori și valori obiective, matematice. 

Vladimir Daia coordonează echipe, implementează proiecte și optimizează procese de mai bine de 14 ani, dintre care ultimii 5 ani în BCR, una dintre cele mai mari bănci din România.

Este People Manager, gestionează atât obiectivele organizației și ale echipei, cât și pe cele individuale și spune că orice presupune lucrul cu oamenii adesea te pune în situații în care trebuie să balansezi aceste aspecte dacă vrei să asiguri o bună colaborare. 

Activitatea lui vizează creșterea eficienței echipelor pe care le urmărește, iar totul se capitalizează în economii importante pentru companie. Vladimir este și lectorul cursului Project Manager susținut live online în cadrul Skillab.

Echipa mea sau echipa noastră?

Înainte de a-ți sufleca mânecile și a te apuca de treabă, întreabă-te ce fel de echipă coordonezi. "Obiectivul nostru ca project manageri este sa construim un cadru în care această întrebare să nu fie vreodată rostita", spune Vladimir. 

"Membrii trebuie sa fie productivi și autonomi, iar implicarea noastră să se rezume la trasarea direcțiilor strategice, eliminarea obstacolelor, recunoașterea meritelor atât ale echipei, cât și individual pentru fiecare membru în funcție de implicare și impact."

Dar până acolo, trebuie să vedem ce încurajează colaborarea și ce ar putea să o împiedice.

Ce faci când ai preluat o echipă de la un manager care a plecat din organizație? „În primul rând trebuie să cunoaștem echipa deja formată ca să îi putem maximiza potențialul. Asta înseamnă să îi înțelegem dinamica, relațiile și motivele pentru care a performat (sau nu). Dacă ceva nu e stricat, nu ne punem pe reparat”, recomandă Vladimir. 

Este bine de știut că nu există un timp standard pentru a-i cunoaște pe membrii echipei. Pentru acest lucru trebuie să aloci timp constant și să interacționezi cu ei ca să le afli nevoile. 

De cealaltă parte, ei așteaptă de la managerul de proiect direcțiile generale ca să se poată organiza singuri. 

"Ai nevoie de un puternic simț de observație pentru a te ancora în realitatea proiectului", subliniază Vladimir. "Nu toate șuruburile care scârțâie trebuie strânse. Unele trebuie mai întâi unse, altele poate s-au uzat și trebuie înlocuite sau poate sarcina pe care trebuie să o susțină este prea mare și trebuie “ajustată” încărcarea."

Când formezi tu o echipă, trebuie să adaugi în to do list câteva sarcini: să înțelegi natura proiectului, importanța lui strategică, obiectivele, durata, bugetul, tipologia activităților și constrângerile. Doar în funcție de aceste informații știi ce fel de oameni cauți pentru a forma echipa de proiect. 

"În proiecte regăsim în general două categorii de roluri: roluri de coordonare (sponsori, membrii comitetului de coordonare, project manageri, team leaderi) și roluri de execuție (experți în varii domenii de business, analiști, dezvoltatori sau executanți, testeri).  

Dacă pentru rolurile de execuție căutăm persoane care sunt foarte specializate intr-o activitate și au capacitatea și competențele necesare pentru a produce un anumit livrabil, pentru rolurile de coordonare vom căuta persoane care au abilități complementare, cum ar fi: abilitatea de a defini, înțelege sau explica anumite obiective sau noțiuni abstracte ori ambigue, abilitatea de a soluționa situațiile conflictuale sau de a găsi soluții atunci când ele nu sunt foarte aparente și la fel de important: abilitatea de a-i motiva pe alții.  

În cazul unui proiect strategic, cu timp de livrare scurt, avem nevoie de personal foarte calificat și de un număr cât mai redus de roluri de coordonare. La polul opus, într-un proiect complex, cu echipe mari, desfășurat pe mai mult timp, cu cât echipa este mai mare cu atât este mai potrivit un mix echilibrat între experiență și entuziasm”, spune Vladimir.

Cum construim echipe colaborative

1. Tipologia de caractere pe care le avem în echipă. Vladimir subliniază că “trebuie să ne asigurăm că echipa este formată cu precădere din oameni deschiși, care asculta și ideile altora, dar și din oameni care au abilitatea de a formula și a-și susține un punct de vedere”.

2. Mixul între diferite niveluri de experiență în organizație și în domeniul în care activează. O echipă capătă valoare dacă are în componență oameni experimentați și juniori – eventual “crescuți” în organizație. 

„O atenție aparte trebuie să dăm faptului că prea multe minți luminate pot intra în conflict de opinii. Deseori, astfel de oameni pot avea atitudini individualiste, care descurajează colaborarea.”

3. Identificarea și gestionarea conflictelor: În people management este o calitate foarte căutată, dar și o așteptare pe care compania o are de la managementul echipelor. 

„Conflictele nesoluționate sapă canale în conștiința fiecărui membru al echipei. Cei cărora li se întâmplă acest lucru încep să aibă dubii, se compară cu colegii, le scade nivelul de implicare, își pun întrebări care îi descurajează”, avertizează Vladimir. 

Rezolvarea o găsim prin transparență și comunicare. Project managerul trebuie să muncească pentru a fi privit ca o persoană care înțelege dinamica echipei și elimină blocajele, fără să ia partea cuiva. 

4. Cine a fost mai întâi: echipa sau proiectul? Într-o organizație, interesele proiectului sunt superioare celor ale echipei, consideră Vladimir. 

„De exemplu între echipa de business și cea tehnică pot apărea discuții de tipul: noi v-am spus, voi n-ați făcut, noi v-am dat, voi n-ați testat. Odată cu astfel de controverse, proiectul nu mai poate progresa. 

Am trăit astfel de experiențe, iar soluția a fost să intru într-o ședință doar cu liderii celor două echipe. Le-am spus că nu țin partea niciunuia, ci sunt de partea proiectului la care lucram cu toții. 

În acest fel înțelegem toți că obiectivul nostru este comun. Altfel, degeaba unii pot spune că și-au făcut treaba, dar proiectul nu a ieșit din cauza altora. Dacă proiectul nu a ieșit, nimeni nu și-a făcut treaba. Cel puțin asta va fi percepția boardului.”  

5. Motivația. Reversul este că demotivarea atrage o scădere a dorinței de a colabora. Acest lucru poate fi influențat prin felul în care transmitem echipei importanța strategică a proiectului. Fiecare vrea ca atunci când lucrează la ceva să aibă un sentiment de împlinire profesională, de satisfacere a ego-ului. 

Cu toate acestea, motivația dată de un câștig imediat și concret poate fi superioară celei emoționale. "Pentru unii motivația poate să apară dintr-un câștig rapid și concret, care poate veni sub forma experienței acumulate sau a unor beneficii materiale. 

Pentru alte persoane expunerea și recunoașterea în cadrul echipei cântăresc la fel de mult. Unii oameni se simt motivați dacă văd în tine un lider care, pe lângă preocupările care țin de proiect, îi înțelege, se gândește la ei și încearcă să ii ajute”, detaliază Vladimir.

6. Planificarea. Să faci un plan bun necesită anticipare și înțelegerea clară a lucrurilor. Aici, project managerul are nevoie ca echipa să îl susțină și să fie de acord cu strategia pregătită. 

„Calitatea planificării crește dacă ții cont de experții din echipă și dacă planurile pe care ți le faci sunt realiste. Nu uita să acorzi importanță perioadelor de încărcare sau vârfurilor de activitate. 

Pentru a preveni demotivarea oamenilor, trebuie să-i anunți că urmează o perioadă mai încărcată, dar de fiecare dată trebuie să le spui pe ce orizont de timp se va întâmpla asta. În banking, de pildă, sunt perioadele de închidere financiară. Dacă aceste perioade intense devin obișnuință, riști să cazi în burnout”, avertizează Vladimir.  

Recomandat de citit:

cover-min-6492cecd02f7c157912441.jpg

De ce eșuează proiectele?

Citește

7. Clarificarea rolurilor. Ca manager într-un proiect trebuie să delimitezi clar sarcinile, astfel încât oamenii din echipă să se raporteze corect la greutatea propriilor roluri. Fiecare trebuie să știe dacă de la el se așteaptă un feedback sau o decizie. 

Acest lucru stabilește ierarhiile în grup. Project managerul poate scurta acest traseu împărțind responsabilitățile în mod clar și transparent. „Este bine să știi ce greutate are feedback-ul tău, astfel încât să nu te demotivezi când oamenii din echipă nu îl iau în calcul. 

Uneori poate fi nevoie să luam o decizie rapidă, și soluțiile dovedite în timp sau experiența anumitor membri poate prima în detrimentul unor discuții deschise pentru feedback”, adaugă Vladimir. 

8. Agilitatea. A lucra cu agilitate înseamnă a găsi o soluție într-un timp scurt sau a ajunge rapid la un consens. Noțiunea este folosită și în managementul timpului, dar este mai mult decât atât. „Ce înseamnă să fii agil? Să livrezi mai rapid, mai eficient. Echipa ta să joace bine și colaborativ cu alte echipe, să nu rămânem în bula noastră”, spune Vladimir. 

9. Project managerul – „vârful săgeții”. Rolul liderului unei echipe este esențial pentru derularea proiectului. Toată ecuația are legătură cu acest rol care poate aduce într-un stadiu funcțional o echipă conflictuală și necolaborativă. 

Trebuie ținut cont de faptul că un proiect de succes nu e doar cel care s-a încadrat în timp, în buget și în obiective. De exemplu, spune Vladimir, construirea operei din Sidney a depășit bugetul de 14 ori și s-a terminat cu zece ani mai târziu decât era planificat termenul de livrare. 

Dar, când ne uităm la rezultat vedem că această clădire aduce 700 milioane de dolari anual, cu mult peste bugetul depășit. Evaluarea unui proiect trebuie făcută așadar dincolo de obiective. Impactul pe termen lung și beneficiile aduse sunt criterii la fel de relevante. 

Vladimir Daia, lectorul cursului Skillab "Project Manager", este Head of Project Portfolio Governance în cadrul BCR și are peste 15 ani de experiență în leadership, comunicare, consultanță, negociere și management al proiectelor și echipelor.

Abonează-te la newsletter-ul nostru

Informații cu cele mai bune materiale din timpul săptămânii. Abonează-te pentru a fi la curent!
Vă mulțumim pentru abonare!