De ce eșuează proiectele? | Skillab Business School
Для отслеживания статуса заказа — авторизируйтесь
Введите код, который был выслан на почту Введите код с SMS, который был выслан на номер
Код действителен в течение 5 минут Код с sms действителен в течение 5 минут
Вы уверены, что хотите выйти?
Сеанс завершен
На главную
Blog

Căutare

content

De ce eșuează proiectele?

Greșeli comune în project management

cover-min-64956b5611d6b727414625.jpg

Felicitări! Ești project manager și tocmai ai primit primul tău proiect: trasează o linie dreaptă.

Începi. Cu capul în jos și pensula în mână, începi să trasezi acea linie dreaptă. După un timp, atunci când consideri că ai terminat, te oprești și ceri feedback din partea stakeholderului. El constată că, pe anumite porțiuni, linia este într-adevăr dreaptă, ceea ce un lucru bun. Pe multe alte porțiuni, nu. 

În plus, linia trasată merge către București, nu către Sibiu așa cum stakeholderii și-ar fi dorit. Linia trebuie așadar refăcută. Între timp, tu ai rămas fără vopsea, pensula trebuie schimbată și ți-ai pierdut încrederea.

Planificarea deficitară, detaliile neclare, absența unor puncte de control în care să primești feedback, timpul gestionat greșit și leadership-ul neexersat - doar câteva dintre greșelile de project management care au stat în calea succesului acestui proiect. 

Dar eșecul vine inclusiv din definirea greșită a succesului, așa cum explică Vladimir Daia, Head of Project Portfolio Governance la BCR și lector al cursului Skillab “Project Manager”, și se adaugă unui set de erori altfel comune pentru profesioniștii aflați la început de drum.

Eșecul, definit prin succes

Dicționarul de business este cât se poate de clar: dacă scopul avut în vedere în momentul aprobării proiectului a fost atins, dacă proiectul a fost livrat în intervalul de timp setat și dacă numărul care indică bugetul are la final tot atâtea zerouri câte avea inițial, atunci putem vorbi despre un proiect de succes. Sau nu.

“Încadrarea în parametrii de buget, timp și scop, în cel mai fericit caz arată gradul de eficiență pe care tu, ca project manager, l-ai atins în gestionarea proiectului respectiv. În realitate, încadrarea în acești parametri este mai degrabă un deziderat. Ceva ce ne setăm sau ne este setat de către manageri”, explică Vladimir Daia.

În realitate, un deziderat precum cel al timpului nu este atins prea des. Cifrele indică faptul că doar 33% dintre proiecte sunt livrate în termenul stabilit, iar planurile inițiale nu au nici ele viață prea lungă odată ce munca începe în teren.

“Dacă ne gândim la succesul proiectului doar din perspectiva bugetului, a timpului și a scopului, sunt șanse mari ca produsul să fie considerat un eșec. Dar, din fericire, succesul unui proiect mai este influențat de calitatea produsului sau a serviciului. Calitatea, în timp, ne ajută să bifăm o serie de beneficii pe care le-am avut în vedere atunci când am început”, mai spune Vladimir Daia. 

Planificarea de care uităm

Atunci când prepari o plăcintă, nu este important doar să setezi cu atenție temperatura cuptorului. Succesul sau eșecul unui astfel de proiect culinar se conturează încă din etapa în care inițiezi cantitățile de ingrediente de pe listă. 

O astfel de “plăcintă” a fost în anii `90 și Aeroportul Internațional Denver, care a fost într-un final inaugurat cu 16 luni întârziere din cauza unui val de erori de planificare, estimare a costurilor și proiectare. La un moment dat, proiectul fusese pur și simplu abandonat. 

În numeroase situații, eșecul vine din ineficiența cu care cei responsabili de proiect gestionează activități cheie din project management, precum planificarea, comunicarea, identificarea riscurilor și adaptarea la modificările care apar pe parcurs.  

Cu alte cuvinte, zone cheie, care sunt atât de evidente încât scapă din atenția celui care gestionează proiectul. Tocmai de aceea, etapa de inițiere este momentul în care se ivește prima șansă de a evita o eroare în dezvoltarea proiectului.

“Când ai o idee, faci un calcul. Pleci de la ce nevoi ai, ce anticipezi că ar aduce îndeplinirea acelei nevoi, vezi cât te costă, pui în echilibru și dacă îți dă cu plus mergi mai departe la planificare”.

Etapa de planificare este rezervată unui nou set de întrebări: care este orizontul de timp pentru acest proiect, care este scopul lui, care sunt obiectivele, cum se leagă toate lucrurile între ele și care este relația dintre deadline-ul stabilit și complexitatea proiectului. Când răspunsurile nu sunt clare, ori importanța întrebărilor este minimizată, eșecul devine o posibilitate cât se poate de tangibilă.

“Mulți iau asupra lor planificarea. Unii doar pentru a se bate cu pumnii în piept, alții pentru că sunt lipsiți de experiență și alții pentru că sunt încărcați cu multe alte sarcini. Dar când lucrezi de unul singur, probabilitatea ca tu să faci totul perfect este mică. Ca manageri de proiect trebuie să înțelegem că nu suntem neapărat cei mai deștepți din echipă, ci suntem cei care știu să folosească acele cunoștințe pe care ceilalți le au”, atrage atenția Vladimir Daia.

Cuvintele nespuse costă bani

În 2013, ca parte a unui proiect național ce viza domeniul sănătății publice, în SUA a fost lansată platforma healthcare.gov. Realizată de mai mulți subcontractori pentru care comunicarea nu a fost o prioritate, website-ul a fost un eșec încă din prima zi de viață în online. A urmat un val de nemulțumiri din partea utilizatorilor, săptămâni întregi pentru remedierea problemei și bani publici pierduți. 

De altfel, proasta comunicare în interiorul proiectelor cauzează pierderi de 1 miliard de dolari la fiecare 75 de miliarde investiți. Și poate îmbrăca multe forme.

“Problema nu este doar dacă ai comunicat sau nu, ci lucrurile pe care le-ai comunicat și lucrurile pe care le-a înțeles persoana cealaltă. Când spunem că vrem să fim eficienți în comunicare, trebuie să comunicăm corect, dar să ne gândim și la ceea ce vrem să transmitem”.

Comunicarea eficientă face apel la capacitatea managerilor de proiect și a antreprenorilor de a planifica și de a fi lideri. Inteligența emoțională este și ea necesară în relația cu stakeholderii, pentru că gestionarea așteptărilor lor constituie un efort necesar pe toată durata proiectului.

“Pentru a comunica eficient, trebuie să știm cu cine stăm de vorbă. În project management avem o activitate care se numește stakeholder analysis. Stakeholderii pot avea așteptări, dar poate nu este constructiv să tratăm cu aceeași măsură așteptările tuturor. Tendința greșită este să abordezi pe toată lumea la fel, de cele mai multe ori din lipsă de timp, pentru că accentul se pune pe rapiditate”.

Vladimir Daia explică faptul că o capcană asociată comunicării este senzația unui manager de proiect că nu mai are timp și, în consecință, trebuie să “ardă” anumite etape sau să prioritizeze altele. Când comunicarea este cea care este scoasă din echipă, lanțul de probleme mai primește o verigă: cea a bugetului.

Limitele și cum le înțelegem

Fiecare proiect are limitele sale financiare, setate încă din etapa de planificare, însă responsabilitatea unui manager de proiect este să identifice limitele de dincolo de limita de pe hârtie. “Uneori e mai bine să mergi înainte decât să te întorci”, explică Vladimir Daia, însă chiar și limitele de dincolo de limite au… o limită. Care trebuie într-un final respectată, după ce terenul de joacă a fost cartografiat cu atenție.

“Trebuie să înțelegi care este apetitul finanțatorilor proiectului sau organizației. Trebuie să anticipezi corect cam care este limita de care nu se poate trece, iar apoi, până în acea limită, poți să te joci și să jonglezi. Din momentul în care știi asta, decizi dacă te încadrezi în buget făcând rabat de la ceva sau te întinzi mai mult având perspectiva că, în viitor, poți culege roadele”.

În esență, cheia constă în identificarea acelor beneficii pentru care un sacrificiu financiar de moment chiar merită. Dacă acel ceva este suficient de relevant pentru investitor, atunci proiectul tocmai a primit o Limită 2.0. Dacă nu, “trebuie să prioritizezi și să deprioritizezi” și să rămâi în litera proiectului.

“În această zonă, eșecul vine din incapacitatea de a înțelege că există totuși o limită, dar și din faptul că ne grăbim cu planificarea, cu estimarea de la început, cu discuțiile de pe parcurs și pentru că avem impresia că problemele pot fi rezolvate pe măsură ce ele apar. Poate de câteva ori ești norocos, dar nu poți fi la nesfârșit”. 

Recomandat de citit:

frame-1-3-645fa2d44ef9d701994713.jpg

Stres, conflict sau project management?

Citește

Schimbările - singura constantă

Incapacitatea de adaptare la schimbare a consumat de-a lungul timpului specii, civilizații, business-uri și proiecte de toate mărimile. Toate au măcar un punct comun: când realitatea nu s-a mai potrivit cu planul inițial, virajul pe noul drum fie a întârziat prea mult, fie a fost executat prost. 

În IT, de exemplu, 62% dintre proiecte suferă la un moment dat modificări semnificative în privința scopului proiectului. Așadar, exact după cum o spune și clișeul, schimbarea este singura constantă. Chiar și-așa, există nuanțe: schimbările făcute doar de dragul de a vedea o culoare și nu alta, nu sunt sănătoase.

“În privința schimbărilor, prea mult e atunci când ai schimbări care te duc peste limite sau când îți dai seama că asta urmează să se întâmple. Altfel, în lumea în care trăim și în anumite domenii precum IT și vânzări, dacă vrei să rămâi competitiv trebuie să îți asumi că este necesară depășirea unor limite. 

Important este cum le poți încorpora ulterior și cum poți evalua dacă te duc sau nu mai aproape de ceea ce ți-ai propus. Nu toate schimbările sunt benefice și mai există uneori acele schimbări făcute de dragul de a le face, care presupun investiții greșite. De aceea, schimbările trebuie evaluate. Schimbările trebuie să treacă printr-un proces de gândire”

Toate aceste greșeli comune sunt confruntate sau evitate în funcție de un parametru despre care Vladimir Daia spune că este crucial în viața unui project manager: leadership-ul. 

“Trebuie să știi cum să aduni în jurul tău specialiștii de care ai nevoie și să îi ții lângă tine. Aici este secretul unui project manager bun. Valoarea unui project manager nu vine din, de exemplu, faptul că știe să ridice clădiri, ci din faptul că știe să-și mobilizeze echipa pentru a construi clădiri”.  

Calitățile de lider vor fi într-un final cele care ajută un project manager în stabilirea și comunicarea unor obiective pe termen scurt și mediu într-o piață de business în care nu mai este loc pentru dezvoltări pe termen lung, dar și în identificarea apetitului față de potențiale deviații față de buget, timp și scop.

Și tot calitățile de lider, explică Vladimir Daia, îi vor delimita pe acei project manageri care inovează, în raport cu cei care joacă sigur, iar îndemnul expertului este unul simplu: dacă ai așteptări nerealiste, nu le vei atinge și vei constata automat un eșec. Pe de altă parte, dacă sunt așteptări provocatoare, dar fezabile, vei fi mai motivat să le atingi.

Vladimir Daia, lectorul cursului Skillab "Project Manager", este Head of Project Portfolio Governance în cadrul BCR și are peste 15 ani de experiență în leadership, comunicare, consultanță, negociere și management al proiectelor și echipelor.

Abonează-te la newsletter-ul nostru

Informații cu cele mai bune materiale din timpul săptămânii. Abonează-te pentru a fi la curent!
Vă mulțumim pentru abonare!