Albert Chan este Director & Head of Sales al diviziei "Small Business Group – North America" de la Meta și, totodată, unul dintre cei mai râvniți experți în vânzările digitale din lume. A ocupat poziții de leadership nu doar la Meta, ci și la Google și Procter & Gamble și a lucrat cu peste 100.000 de clienți, printre care și Amazon, Walmart și eBay.
A absolvit Harvard Business School, are peste 20 de ani de experiență în vânzări și marketing și și-a construit în timp o abordare particulară pentru consolidarea echipelor din cele două departamente, aflate în multe companii într-un război nedeclarat.
În interviul de mai jos Albert detaliază modul în care marketingul și vânzările pot avea obiective comune, în ciuda folosirii unor indicatori diferiți, dar și care sunt ingredientele necesare pentru o cooperare profitabilă.
Ce ar trebui să știe oamenii de vânzări despre oamenii de marketing?
Vânzările ar trebui să înțeleagă că oamenii de marketing posedă o înțelegere profundă a audienței țintă.
Și, invers, ce ar trebui să știe oamenii de marketing despre oamenii de vânzări?
Oamenii de marketing trebuie să recunoască faptul că oamenii de vânzări sunt oamenii din prima linie, ei sunt cei care interacționează zilnic cu clienții. Ei cunosc cel mai bine clienții. Aceștia dețin informații în timp real despre piață, despre problemele clienților și despre ultimele tendințe. Astfel, oamenii de marketing pot beneficia de colaborarea cu echipa de vânzări pentru a-și rafina strategiile, campaniile și conținutul.
Marketingul ar trebui, de asemenea, să recunoască faptul că vânzările sunt factorul de conducere al veniturilor companiei, iar oamenii din aceste departament sunt supuși unei presiuni intense pentru a crește încasările și a atinge targeturile. Așadar, oamenii de marketing ar trebui să fie empatici cu această provocare. Iar ambele echipe trebuie să rămână racordate la scopul lor comun: creșterea satisfacției clienților și creșterea veniturilor.
Vânzările și marketingul folosesc indicatori diferiți. Este asta o problemă atunci când compania încearcă să stabilească obiective comune?
O modalitate simplă este de a se concentra pe customer journey. Atât vânzările, cât și marketingul joacă un rol vital în acest journey, de la awareness la conversie.
Este important să fie identificate punctele cheie de contact cu brandul și indicatorii care reflectă performanța ambelor echipe, cum ar fi lead-uri, rate de conversie, valoarea de viață a clientului (LTV), scoruri de satisfacție a clienților - acestea sunt câteva exemple.
Când vine vorba de KPI-uri precum creșterea veniturilor, costurile de achiziție a clienților sau ratele de conversie există un cadru numit "cadru de achiziție al clienților" (“customer acquisition framework”) care arată cum se leagă acești indicatori de marketing și vânzări în funcție de stadiul în care se află clienții în acel proces.
Alinierea asupra definițiilor este, de asemenea, cheie. Companiile trebuie să se asigure că ambele echipe sunt de acord cu definițiile indicatorilor cheie, cum ar fi lead-urile calificate de marketing (MQL-uri) și lead-urile calificate de vânzări (SQL-uri). Această aliniere ajută la evitarea confuziei și asigură ambele echipe că lucrează în aceeași direcție.
În cele din urmă, foarte importantă este și recunoașterea și celebrarea realizărilor comune ale ambelor echipe. Acest lucru este esențial pentru a consolida colaborarea și angajamentul față de obiectivele comune.
Ce pierd companiile când nu reușesc să obțină această sinergie crucială între echipele de vânzări și marketing?
Există câteva consecințe negative. Prima este managementul ineficient al lead-urilor. Fără o aliniere adecvată, lead-urile pot să nu fie gestionate eficient, ceea ce poate duce la pierderea clienților potențiali.
Al doilea efect sunt resursele irosite. Când vânzările și marketingul nu sunt pe aceeași lungime de undă, există alocare greșită, duplicare și direcționare greșită. Acest lucru crește, de asemenea, costurile și scade ROI-ul campaniilor și inițiativelor de marketing.
În cele din urmă, apare problema mesajelor inconsistente. Dacă echipele nu sunt sincronizate, există o comunicare dezarticulată și confuză. Consumatorii vor primi mesaje contradictorii, ceea ce va eroda în cele din urmă încrederea și percepția asupra brandului.
Și ce obțin dacă această sinergie este una reușită?
Pe de altă parte, dacă reușesc să gestioneze totul corect, de la resurse la comunicare, toate rezultatele vor fi mai eficiente, optimizate și mai coerente. Unirea acestor echipe îmbunătățește moralul și munca în echipă. Dacă sunt aliniate, apare o cultură mai favorabilă cooperării, susținerii reciproce, productivității, creativității.
În cele din urmă, aceasta duce la o creștere accelerată și la profitabilitate. O relație armonioasă între aceste echipe alimentează capacitatea companiei de a atrage noi clienți, de a-i loializa pe cei existenți și de a genera venituri. Iar această sincronizare este baza pentru succesul pe termen lung fiindcă oferă un avantaj competitiv important.
Un element cheie al acestei relații fragile între vânzări și marketing este comunicarea. Care este cea mai bună practică în acest caz?
Un mod de a promova acea cultură a colaborării este, de pildă, invitarea membrilor echipei să participe la proiecte trans-funcționale.
Când eram la Procter & Gamble, departamentul de marketing îi invita pe cei din vânzări la apelurile noastre cu agenția, la ședințele globale de planificare etc. Astfel, vânzările puteau înțelege ce facem, dar puteau oferi, totodată, feedback și insight-uri despre clienții noștri. Practic, puteau să răspundă la întrebări precum „dacă am lansa asta, cum crezi că ar reacționa clientul?”.
Și invers. La Meta, unde activez acum, lucrăm direct cu clienții. Aducem specialiști în marketing pentru a ne oferi o nouă perspectivă. De exemplu, prezentăm un plan de lansare și o campanie de comunicare 360 pe care dorim să o aducem pe piață și ne asigurăm că toate punctele de contact sunt aliniate și consistente.
Promovarea acestei colaborări și invitarea celorlalte echipe la ședințele funcționale, la proiecte și la sesiunile de brainstorming sunt ideale.
În urma pandemiei, mulți oameni lucrează de la distanță, uneori pe fusuri orare diferite. Cum se stabilesc obiectivele comune și o viziune comună la distanță?
Distanța, cu siguranță, adaugă un nivel suplimentar de complexitate. Dar cred că multe dintre principii rămân neschimbate.
Personal, sunt un adept al colaborării la definirea viziunii, în loc să spun echipei "uite cine suntem și cum vom opera". Este important să implicăm echipa în procesul de definire a acestei viziuni comune fiindcă acest lucru ajută la asigurarea implicării oamenilor pe termen lung și creează un sentiment de împuternicire.
O altă modalitate este stabilirea unor așteptări clare. Este important să definim obiectivele, responsabilitățile, așteptările și limitele pentru fiecare membru al echipei, astfel încât să știe cum să opereze în anumite limite și unde pot avea o mai mare libertate.
Sunt, de asemenea, un adept al unei culturi în care meritele fiecăruia sunt recunoscute. Trebuie să creăm oportunități pentru a celebra echipa, dar și succesele individuale. Acest lucru stimulează moralul și întărește mentalitatea de colaborare. Toate acestea sunt foarte importante pentru construirea unei culturi colaborative.
În cele din urmă, ca manager, trebuie să fii empatic. Chiar dacă suntem toți în aceeași "furtună", suntem în bărci diferite. Deci, trebuie să înțelegem că munca la distanță poate prezenta provocări unice pentru fiecare dintre noi. Trebuie să fim empatici față de situația personală a celorlalți.
Crezi în valoarea întâlnirilor fizice?
Unul dintre profesorii mei de la Harvard Business School, Tsedal Neeley, a vorbit despre cercetările sale privind întâlnirile fizice versus cele la distanță, iar concluzia lui este că putem fi foarte eficienți chiar și atunci când membrii echipei nu sunt în aceeași cameră. Studiile arată că modelele hibride sunt însă cele mai eficiente pentru productivitatea angajaților, dar și pentru satisfacția la locul de muncă.
Există totuși momente în care este important ca echipa să fie fizic în același loc, mai ales când vine vorba de colaborare și de construirea culturii organizaționale. Trebuie să ne gândim la birouri ca la niște instrumente, așa cum am face cu orice instrument digital care ne va permite să lucrăm de la distanță. Iar dacă ne gândim la birouri ca la instrumente, le vom considera instrumente pentru colaborare și inovare.
Există vreo companie de la care putem învăța cum arată o colaborare excelentă între departamentele de vânzări și marketing?
Un exemplu foarte relevant este Hubspot, la care admir felul în care au reușit să comunice și să își alinieze cu obiectivele și KPI-urile.
Departamentele de vânzări și marketing au o abordare comună asupra țintelor și a modului în care lucrează cot la cot pentru a le atinge. Ei stabilesc KPI-uri pentru managerii celor două echipe, KPI-uri care sunt apoi implementate și monitorizate pentru a se asigura că ambele departamente lucrează pentru a avea impact asupra veniturilor.
Câteva lucruri îi ajută să realizeze acest lucru. Primul este că au tehnologie integrată. Și-au dezvoltat propriul set de instrumente de vânzări și marketing care permite o colaborare fără probleme între ambele departamente. CRM-ul lor, instrumentele de marketing, automatizare, de activare a vânzărilor sunt integrate, oferind ambelor echipe vizibilitate și capacitatea de a utiliza o singură platformă pentru gestionarea lead-urilor, campaniilor și interacțiunilor cu clienții.
Apoi au o strategie bazată pe conținut. Abordarea de marketing inbound a HubSpot se bazează pe crearea de conținut de înaltă calitate și valoare pentru a atrage potențiali clienți. Astfel, echipa lor de marketing colaborează strâns cu echipa de vânzări pentru a dezvolta acest conținut, pentru a aborda problemele clienților, a susține vânzările și a ajuta la mutarea lead-urilor de la un stadiu la următorul în buyers’ journey.
Este similar cu ceea ce am făcut la Procter and Gamble și, acum, la Meta. Lucrăm împreună îndeaproape astfel încât ambele părți să poată înțelege care sunt problemele clienților și să rafinăm inițiativele de brand strategice și mesajele pe care dorim să le livrăm.
Poți să ne spui mai multe despre cum faceți asta la Meta?
Este foarte similar cu ceea ce fac și alte companii de succes. Ne aliniem obiectivele (KPI) și rezultate cheie (OKR). Este un cadru de stabilire a obiectivelor care ajută echipele să-și alinieze eforturile cu obiectivele strategice ale organizației.
Obiectivele sunt declarații calitative care "spun ce doriți să îmbunătățiți". Rezultatele cheie sunt rezultate cantitative și măsurabile care "arată cât de aproape sunteți de realizarea obiectivului".
Vorbești des despre conceptul de "empowerment approach". Ce înseamnă acest lucru mai exact?
Acest concept este despre consolidarea echipelor de vânzări și marketing pentru a colabora mai eficient. Este important să ne concentrăm pe felul în care ne gândim la gestionarea riscurilor și la creativitate. Cum încurajăm membrii echipei să gestioneze corect riscurile, să fie inovatori și să iasă din tipare, dar, totodată, să ia decizii bazate pe date?
De asemenea, cum “empowerment approach” presupune lucrul în echipă, e vitală cultivarea unui mediu colaborativ în care membrii echipei se pot susține reciproc și își pot atinge toate obiectivele.
Un alt subiect pe care îl aduci în discuție este "conducerea prin schimbare". Ce implică acest lucru?
Conducerea prin schimbare este despre cum liderii pot fi agenți ai schimbării. Cu alte cuvinte, cum putem face ca vocile critice să devină campioni ai schimbării.
Componenta principală aici este înțelegerea faptului că lucrurile vor deveni cu siguranță mai rele înainte de a deveni mai bune. Ca lider, trebuie să te întrebi cum scurtezi această perioadă problematică până când apar rezultatele favorabile.
Un lucru important este să setezi așteptări clare în ceea ce privește echipa. E necesară clarificarea așteptărilor și a termenelor-limită, astfel încât să poți diminua rezistența. Trebuie să te asiguri că membrii echipei înțeleg care le este rolul în generarea schimbării. Și apoi să comunici acea schimbare și rezultatele așteptate.
Comunicarea constantă și regulată este cheia. Deci, trebuie să fii transparent în comunicare în timpul implementării schimbării. Angajații vor și trebuie să știe ce se schimbă, concret, pentru ei, de ce și cum vor arăta lucrurile pe viitor.
