Povestea “quiet quitting”-ului începe aici: Martie, 2022, pe contul Youtuberului american Brian Creely.
@alifeafterlayoff More people are “quiet quitting” instead of leaving. #quitmyjob #corporate #corporatelife #job #jobburnout #greatresignation #career #workthisway ♬ original sound - Bryan Creely - Career Coach
Sau poate că începe în 1995, la masa familiei Simpson, când Homer îi spune fiicei lui ce trebuie să faci atunci când nu ești mulțumit cu locul de muncă pe care îl ai.
Quiet quitting-ul s-a transformat rapid într-un fenomen care a adus la ușa companiilor una dintre cele mai spinoase probleme de HR din ultimii zeci de ani. Pe lângă angajații care deja au părăsit barca după “Marea Demisie”, organizațiile trebuie să îi gestioneze și pe cei care nu părăsesc compania, dar lucrează cu frâna de mână trasă.
Contextul este unul complex: angajații se plâng că li se cere mai mult de 100%, fără ca organizațiile să investească în ei și să acopere costul efortului suplimentar prin beneficii financiare și de carieră. De cealaltă parte, angajatorii spun că cei ce demisionează în tăcere fac chiar mai mult rău decât cei care pleacă din companie, deoarece indisponibilitatea lor la efort îi încarcă suplimentar pe colegii lor.
Un an mai târziu, în timp ce managerii se întreabă dacă un anumit angajat chiar are nevoie de două ore pentru a termina o sarcină, iar angajatul se gândește cum ar putea să umple cele aproape două ore pe care le-a “câștigat” finalizând task-ul în 20 de minute, vin veștile bune.
Alexandra Marcu, HRBP în cadrul Bolt și lectorul cursului Skillab "Strategic HR Business Partner" explică ce pot face companiile pentru a evita extinderea quiet quitting-ului, dar și pentru a-i recunoaște și “reactiva” pe cei care își trăiesc viața profesională din inerție.
Soluția din cea mai simplă întrebare
“De ce nu vrei să dai mai mult?” este cea mai simplă și eficientă întrebare pe care un manager o poate adresa unui angajat despre care crede că a intrat în categoria demisionarilor tăcuți. “Este o întrebarea pusă suspicios de puțin în aceste contexte”, constată Alexandra Marcu.
Ea spune că fenomenul poate fi contracarat verificând periodic și în moduri cât mai diverse cum se simt angajații. Cea mai bună soluție din perspectiva raportului impact vs cost vs rapiditate sunt chestionarele de satisfacție, care evaluează felul în care angajații se raportează la munca lor.
“Ele vizează pe toată lumea, există o multitudine de forme în care pot fi aplicate, pot fi personalizate și îți vor aduce informații utile. Sunt și foarte accesibile. Pentru a le putea aplica într-un mod util, este nevoie de o cultură organizațională care să promoveze încrederea în rândul angajaților. Ei nu trebuie să simtă că acele chestionare îi pot afecta în sens negativ în viitor”.
Cu un impact chiar mai mare, dar costuri și efort greu de susținut de către organizațiile care au departamente de HR mai mici, așa numitele “stay interviews” sunt soluția care se pretează în companiile cu mulți angajați și resurse pe măsură. Aceste interviuri sunt de regulă făcute de către HR Business Partners și au mai multe avantaje.
“Așa cum există exit-interviews, avem și stay interviews. Cu ajutorul lui poți verifica nivelul de sănătate al organizației tale și îți oferă oportunitatea de a avea o discuție 1:1 cu angajatul, ceea ce de multe ori nu se întâmplă, pentru că HR Business Partenerul nu intră de regulă în contact cu fiecare angajat. Este o chestiune foarte personală și construiește ideea unui mediu sigur în care opiniile sunt ascultate de un om care e lângă tine, nu de o foaie sau un ecran”, explică Alexandra Marcu.
"Nu-mi aduc aminte să fi făcut un stay-interview și să fi durat mai puțin de 45 de minute, pe patru-cinci subiecte mari de discuție. Așadar ia timp. Dacă ai 150 de oameni înseamnă aproape 150 de ore, dar datele pe care le obții sunt foarte valoroase."
Însă toate soluții țin în esență de manager și de capacitatea înnăscută sau educată a acestuia de a gestiona un grup care, la fel ca organizația, se confruntă cu provocări tot mai multe și mai variate.
“Companiile trebuie să investească în dezvoltarea și educarea liderilor, pentru ca ei, mai departe, să fie suficient de atenți, maturi și echipați pentru a evalua corect cât de implicați sunt oamenii din echipele lor. Aici, instrumentul este managerul, dar important e felul în care companiile își gestionează programele de people management”.
Radarul de quiet quitters
După ce compania alege una dintre cele două strategii de a verifica starea angajaților și se asigură că are lideri capabili să recunoască fluctuațiile de implicare la locul de muncă, managerii trebuie să descopere cine sunt cei care se potrivesc cu portretul robot al demisionarului tăcut: nu arată inițiativă, sunt izolați, sunt dezinteresați și nu manifestă vreun interes pentru a oferi mai mult.
“Managerul trebuie să pună așteptările pe care le are față de fiecare om în parte în raport cu ceea ce face acea persoană pentru a-și da seama dacă dă mai mult sau mai puțin. Instrumentul cel mai important rămâne discuția 1:1. Trebuie să fie săptămânală sau măcar o dată la două săptămâni”.
Sau măcar să existe, spune Alexandra Marcu, subliniind că în multe organizații astfel de interacțiuni nu se regăsesc pe nicio listă de priorități. Ea mai atrage atenția asupra faptului că, în condițiile în care companiile lucrează în cel mai bun caz hibrid sau chiar cu angajații la distanță, e cu atât mai complicat pentru manageri să înțeleagă cum arată de fapt ziua de lucru a angajatului.
În aceste discuții 1:1 este important ca liderii să meargă dincolo de zona operațională și să ajungă chiar și în zone mai personale.
“Ca manager, poți întreba ce i-a plăcut din ceea ce a făcut recent, dacă a sesizat impactul muncii lui sau ce i-ar fi plăcut să se întâmple diferit. Trebuie să deschizi niște capace ale unor cutii în care poate se află lucruri inconfortabile pentru a înțelege adevăratele probleme și a construi încredere”, mai spune Alexandra Marcu.
Astfel se construiește o relație ce va funcționa în interesul companiei în momentul în care angajatul are probleme și ar putea să își piardă interesul pentru munca lui.
“Ulterior, când se ajunge aproape de această stare de quiet quitting, omul vine la tine și îți spune. Dar dacă îl lași doar să lucreze și îl verifici din când în când, sunt șanse mari să intre în acest mod, dar să nu îți spună nimic”.
Ingredientele de dincolo de rețetă
Deși atrage atenția asupra faptul că organizațiile nu ar trebui să caute rețete perfecte, aplicabile în orice domeniu și mediu, Alexandra Marcu spune că două principii sunt cruciale în combaterea fenomenului de quiet quitting: sistemele de evaluare a performanței ar trebui să rămână neschimbate indiferent dacă angajații lucrează în sistem hibrid sau de la distanță, iar misiunea și viziunea companiei să îi motiveze cu adevărat pe angajați.
“Trebuie să înțelegi ce e important pentru oamenii din organizație. Am lucrat mulți ani într-o companie de gaming și nu am văzut niciodată rate de retenție mai mari. Erau lucruri de care angajații nu erau încântați, dar pentru ei era de ajuns munca lor. Pur și simplu le plăcea ceea ce făceau. Contează mult și oamenii și cât de bine simt ei că le face acel mediu, deși poate nu au cel mai mare salariu din piață”.
A “reactiva” un quiet quitter ține așadar de capacitatea managerului de a construi o relație de încredere cu echipa, dar și de a păstra relații individuale sănătoase la locul de muncă. Discuțiile 1:1 sunt ocazii perfecte pentru ca un lider să afle care sunt “de ce”-urile care îl frânează pe un angajat, dar și “de ce”-urile care îl pot motiva să iasă din starea de latență.
Alexandra Marcu, lectorul cursului Skillab "Strategic HR Business Partner", este HR Business Partner în cadrul Bolt, unde este responsabilă de dezvoltarea strategiei de Resurse Umane pentru România și alte patru țări din Europa de Est. Anterior, a ocupat funcția de HR Business Partner în cadrul Ubisoft.
