În august 2010, revista Forbes le propunea cititorilor să descopere Groupon, prezentată drept “compania cu cea mai mare creștere din istorie”. Fondată în anul 2008 de către antreprenorul Andrew Mason, Groupon revoluționa la acea vreme piața cumpărăturilor, oferind o platformă pe care clienții aveau cupoane (Groupon fiind un joc de cuvinte pornit de la cuvintele “group” și “coupon”), oferte și discounturi de 50-90%, iar business-urile aveau posibilitatea de a se promova într-un mod care părea eficient.
Succesul a fost atât de mare încât, în anul 2011, Groupon primea o ofertă de cumpărare de 6 miliarde de dolari de la Google. Andrew Mason a refuzat-o, a continuat extinderea companiei, iar în 2013 era concediat, într-un moment în care valoare Groupon ajunsese la 3 mld $.
În timp, Groupon a devenit un adevărat studiu de caz care arată cum extinderea unei companii fără politici de resurse umane bine construite pot aduce colapsul unei afaceri.
Lipsa de experiență a specialiștilor HR din companie a pus Groupon în fața unor ample dificultăți în interiorul organizației, cu angajați tot mai nemulțumiți de job-urile lor și echipe internaționale a căror comunicare era imposibilă din cauza diferențelor culturale.
Pentru Groupon, vârful de expunere mediatică de pe coperta revistei Forbes a echivalat cu începutul sfârșitului și transformarea companiei dintr-un unicorn al comerțului online într-o lecție despre felul în care lipsa managementului resurselor umane poate să pună la podea chiar și cel mai promițător vis de business.
Alexandra Marcu, lectorul cursului Skillab "Strategic HR Business Partner" și HR Business Partner în cadrul Bolt, ne-a explicat felul în care managerii și specialiștii HR din companiile care își doresc o extindere sănătoasă și sustenabilă pot face față unor provocări precum atragerea de talente și păstrarea acestora, adaptarea la creștere și gestionarea procesului, dezvoltarea angajaților în ritmul creșterii companiei, dar și înțelegerea noilor piețe pe care business-ul se extinde.
Creștere sănătoasă, nu doar rapidă
O analiză Harvard Business Review realizată pe datele provenite din 20.000 de companii din 30 de țări arăta în anul 2015 că extinderile la nivel internațional pot afecta un business dacă procesul nu este dublat de strategiile de management potrivite. Pentru 53% dintre aceste companii, datele chiar demonstrau că o idee mai bună ar fi fost ca extinderea să fie făcută doar la nivel local.
Alexandra Marcu atrage atenția asupra faptului că, deși calea pare a fi bătătorită deja de alte companii care au crescut și s-au extins cu succes, diferența dintre reușită și eșec stă în detalii. Primul și cel mai important: un departament de HR care să țină pasul cu planurile companiei.
“Vine un moment în care firma ajunge să fie mare. Trecem de la a fi un start-up și vorbim despre o companie de mari dimensiuni. Creșterea numărului de oameni trebuie în acest caz să fie susținută de dezvoltarea departamentelor de suport, pentru că altfel vei avea servicii interne cu probleme”.
Rolul unui departament de HR în extinderea unui business este, printre altele, acela de a fi “gardianul” unei dezvoltări sănătoase, în care regulile eticii sunt respectate, iar angajații beneficiază și ei de pe urma procesului.
Un bun exemplu de “așa nu” este cel al Enron, o companie din domeniul energiei, al cărei colaps a zguduit Wall Street în anul 2001. Căderea Enron a fost atribuită strategiilor de HR care au inclus, printre altele, angajări fictive și promovarea unei culturi în care succesul de moment justifica riscuri asumate fără o bază reală și comportament lipsit de etică.
“Imaginea stereotipă a departamentului de HR care face doar hârtii și enervează oamenii este o problemă atunci când vrei să te extinzi. Facem și hârtii când e nevoie, dar departamentul de HR trebuie să fie cel care are grijă ca în companie să existe etică, să existe un mediu în care lucrurile se întâmplă corect”.
Oamenii cresc odată cu business-ul. Și invers.
O extindere sănătoasă are nevoie și de oameni care, în primul rând, sunt pregătiți pentru acest proces și, în al doilea rând, au capacitatea de a gestiona toate transformările ulterioare. Dimensiunea companiei ar trebui să crească în același ritm cu dimensiunea departamentelor, dar și cu “dimensiunea” abilității angajaților. Exemplul Enron este din nou relevant.
Graficul ne arată diferența dintre veniturile în miliarde de dolari în anul 2000 și numărul de angajați ai companiei, potrivit Forbes. Pentru că modelul Enron nu a fost sustenabil pe termen lung, compania a mai reușit o ultimă performanță doar odată cu declararea falimentului, care la 63,4 miliarde de dolari, a devenit la acea vreme cel mai mare din istoria pieței de business din SUA.
Așadar, investițiile reale în oameni și în departamentele de HR care să gestioneze dezvoltarea lor sunt cruciale pentru o extindere de succes, spune Alexandra Marcu.
“Este necesar să investești într-un departament de HR care poate face anumite analize, poate lua niște decizii care să nu te coste și care poate face niște politici de creștere, career pathing pentru angajați, procese ușoare care să nu complice lucrurile simple”.
Un proces de extindere poate însemna și plecări ale unor angajați. În timp ce motivele pot fi diferite, cel mai important este ca organizația să transforme orice astfel de despărțire într-o lecție ce va ajuta la mai buna înțelegere a pieței pe care se află.
“Este important să te raportezi la piață, să vezi ce oferă alții, care este competiția ta și cum te raportezi tu la competiție din toate punctele de vedere. Informațiile care să te ajute pot veni din piață, dar și din departamentul de HR, dacă ai avut grijă să construiești unul competent și capabil să analizeze datele din exit interviews.
În acele situații, majoritatea oamenilor sunt deschiși către a spune unde pleacă și pentru câți bani în plus, atâta timp cât le spui de ce. Trebuie doar să eviți să fii foarte intruziv și apoi să folosești datele într-un mod inteligent”, explică Alexandra Marcu.
Dincolo de dezvoltarea continuă a abilităților profesionale pentru angajații dintr-o companie aflată în plină extindere, capacitatea managementului de a comunica direcțiile de viitor este un element esențial în acest proces.
“Oamenii își doresc să înțeleagă “de ce”-ul. Își doresc să înțeleagă și să li se explice ca unor adulți. Își doresc un management care chiar crede că oamenii din companie au maturitatea de a înțelege deciziile luate. Am văzut de multe ori situații în care multe lucruri rămân neabordate și asta e ceea ce produce frustrare, nu neapărat motivele din spatele unei decizii”, mai spune HRBP-ul.
Politicile Starbucks în acest domeniu sunt considerate un exemplu de urmat la nivel mondial pentru companiile care visează la ziua în care extinderea pe o piață internațională va deveni nu doar realitate, ci și o poveste de succes. Felul în care organizația promovează o cultură a “ușilor deschise” fără excepții au transformat Starbucks într-un brand ce a găsit succesul în toate cele 80 de țări în care se află cele aproximativ 32.000 de cafenele. Unul dintre motive? Angajații chiar contează pentru companie.
“Anchetele de satisfacție internă îți vor da imaginea asupra lucrurilor care lipsesc din companie pentru ca angajații să fie fericiți. Dacă vezi că răspunsurile nu te ajută și nu sunt relevante, pui întrebările mai inteligent”, spune Alexandra Marcu.
Cu ochii pe misiune
O parte importantă într-o extindere de succes este și păstrarea reperelor inițiale. În acest caz, misiunea companiei. Alexandra Marcu pune succesul internațional tocmai pe seama capacității managementului companiei de a rămâne concentrat pe principiile, valorile și planurile inițiale.
„Misiunea, strategia, unde suntem și ce vrem să facem, ce fel de oameni ne dorim lângă noi sunt elemente cruciale. Pentru Bolt, de exemplu, cultura organizațională a rămas relativ aceeași, cu oameni foarte pasionați, care cred în ideea unor orașe decongestionate, cu mai puține mașini personale pe străzi. Dacă obiectivele, misiunea și viziunea sunt clare atât pentru manageri cât și pentru departamente, lucrurile se vor dezvolta sănătos”.
Cea mai comună greșeală, spune ea, stă în faptul că echipele de management “uită scopul, nu mai există o idee comună și fiecare trage într-o altă direcție”. În acest fel, anumite departamente ajung să fie sacrificate de dragul unui progres aparent, iar dacă în sabia extinderii intră chiar departamentul de HR și rolurile acestuia, eșecul este foarte probabil.
“O structură de HR care nu e bună pentru organizație e acea structură care nu răspunde nevoilor strategice ale organizației, ci doar nevoilor administrative. Dacă îi transformi pe oamenii de HR în funcționari și/sau contabili sau pui un singur om să facă de toate, nu ai nicio șansă”, avertizează Alexandra Marcu.
Alexandra Marcu, lectorul cursului Skillab "Strategic HR Business Partner", este HR Business Partner în cadrul Bolt, unde este responsabilă de dezvoltarea strategiei de Resurse Umane pentru România și alte patru țări din Europa de Est. Anterior, a ocupat funcția de HR Business Partner în cadrul Ubisoft.
