Blog

Căutare

Andrei Stîngă, IT Project Manager la London Stock Exchange Group, despre metodologiile avansate pentru livrarea proiectelor IT

image4-61e929c0bc34f686125022.png

Pentru a conduce o echipă de dezvoltatori care trebuie să livreze un proiect IT complex, este nevoie de un manager cu competențe specifice și cu experiență în câteva metodologii consacrate. România începe să se alinieze din ce în ce mai mult la standardele internaționale de IT project management, și să numească în poziții de  IT Project Manager doar oameni cu experiență în astfel de metodologii. 

După cum ne povestește Andrei Stângă,  IT Project Manager cu peste un deceniu de experiență în medii de lucru internaționale, acest trend este unul binevenit. Un programator talentat, dar fără această expertiză în tehnologiile-cheie de project management, nu poate coordona eficient o echipă, indiferent cât de mult s-a remarcat în trecut prin contribuții individuale. 

Am aflat mai multe despre cum arată viitorul  IT Project Management la o discuție cu Andrei Stîngă, viitor lector al cursului Skillab de Project Manager IT.

Care crezi că sunt principalele provocări cu care se confruntă astăzi companiile  la nivelul managementului IT, în România și în lume?

Cea mai provocatoare dificultate cu care încă ne confruntăm este cea a adoptării unui mindset de tip AGILE, pentru că AGILE nu este doar o metodologie de lucru în cadrul unui proiect, ci ar trebui să fie în primul rând un mindset. Există această tendință de a migra spre un AGILE framework, dar, cel puțin companiile din România, încă nu sunt acolo din punct de vedere al mentalității de lucru. 

Chiar dacă există această dorință, și este firesc ca aceste companii să evolueze în această direcție, cred că mai avem un pic de lucru până când companiile pot spune că au implementat AGILE la nivel organizațional. De multe ori acest ritm lent de adopție a principiilor AGILE vine din zona management-ului superior, care este mai rigid și se adaptează mai greu. Și aici mă refer la metodologia AGILE în mod general, la filozofia AGILE, chiar dacă ea are multe forme concrete și aplicate. 

 asta este provocarea principală din punctul meu de vedere: adaptabilitatea management-ului general la anumite cerințe pe care o implementare de tip AGILE o poate avea, pentru ca implementarea respectivă să fie cât mai eficientă și nu greoaie, cum se întâmplă uneori. Problema nu este munca în sine sau acreditarea AGILE, cât comunicarea și armonizarea cu mangement-ul general al organizației. 

„Într-o companie pot exista câțiva project managers care lucrează în mod AGILE, dar de multe ori managerii superiori din organizație nu înțeleg principiile AGILE, de ce ar trebui să se poarte într-un anumit fel sau să participe zilnic la anumite ceremonii, sau să îți modifice comportamentele și procesele pentru a acomoda o compatibilitate mai mare a organizației în sine cu metodologia AGILE.” 

Uneori, de exemplu, poate veni management-ul general cu directiva „vrem să implementăm AGILE at scale în organizație” – așa se numește un concept important al metodologiei – dar asta implică de fapt o întreagă cascadă de schimbări necesare în toată organizația. După cum știm cu toții, schimbarea la nivelul oamenilor este dificilă, tocmai de aceea există în mediul corporate și oameni specializați în management-ul schimbării. 

Crezi că provocările în IT sunt  aceleași pentru piața de lucru  din România și cea internațională, sau există încă un decalaj?

Există doar un decalaj legat de timp, pentru că în lumea vestică se lucrează deja cu aceste metodologii avansate de mai multă vreme. Metodologia AGILE nu este ceva nou, a fost pusă în aplicare în numeroase țări de ceva vreme, și se vede asta în rezultatele companiilor care au reușit să o implementeze cu succes. În acele cazuri, toate departamentele și toți angajații lucrează într-un anumit ritm și o anumită cadență, și atunci rezultatele vin aproape de la sine. 

Mă gândesc și sper că este doar o chestiune de timp până când lucrurile vor evolua și la noi în această direcție, pentru că este într-adevăr nevoie de timp pentru a te acomoda cu o schimbare atât de dramatică. 

În ce privește un decalaj al forței de muncă, nu cred că este cazul, pentru că avem oameni foarte competenți în țară, care lucrează în industria IT și chiar sunt foarte căutați de cei dinafară. 

Care crezi că sunt totuși abilitățile care le lipsesc cel mai mult IT Project Manager-ilor din România, în general?

Dacă deja sunt IT Project Managers, atunci deja ar trebui, teoretic, să aibă acele skill-uri care să le permită să își ducă la bun sfârșit proiectele. În general ca project managers nespecializați, și ca project managers pe IT mai ales, avem nevoie de foarte multe skill-uri, însă cele mai importante dintre ele sunt cele care au de-a face cu latura umană, sau acele soft skills despre care se mai vorbește. 

Cel mai important astfel de skill este comunicarea, chiar și pentru un IT Project Manager. Nu vreau să spun că este neapărat un skill care lipsește, dar este unul crucial, absolut esențial pentru succesul în carieră și în proiecte, pentru orice fel de Project Manager, inclusiv în IT. De multe ori, din păcate, acest skill este trecut cu vederea și considerat mai puțin important.

Cu ce cunoștințe principale vor rămâne studenții cursului de Project Manager IT din cadrul Skillab?

După cum spuneam, această zonă de comunicare este esențială, dar ea este o competență care se construiește în timp, deci nu vom putea lucra pe ea în mod semnificativ în timpul cursului. Putem discuta despre tips and tricks, dar această comunicare optimă e ceva care se dezvoltă în mod natural în practică. 

Ce vom aborda în special în timpul cursului este un set de cunoștințe specifice și practice legate de modul de lucru în mediul IT, mentalitatea AGILE și ce presupune ea, principalele metodologii și practicile asociate acestora. Cea mai importantă componentă e mentalitatea AGILE, aceasta va permite cea mai mare transformare.

„Când am făcut și eu pasul în transformarea de la Project Manager clasic la Project Manager IT, chiar și lucrând cu alte metodologii ca Waterfall și Lean Six Sigma, tot principiile de mindset Agile m-au ajutat cel mai mult să fac pasul.”

Dincolo de abilitățile practice, când lucrezi în IT și livrezi proiecte, contează foarte mult modul în care acestea sunt urmărite. Când dezvolți o aplicație, contează mai puțin timpul pe care ți-l ia să dezvolți acea aplicație, cât modul în care ajungi la îndeplinirea cerințelor inițiale în acel interval de timp, contează ca ele să fie implementate și apoi testate și validate de client, și toate acestea urmând o anumită cadență specifică metodologiei. 

E un shift foarte semnificativ de mindset de la Project Management clasic, unde se pune un plan pe hârtie și apoi el este urmat, chit că durează o jumătate de lună sau o jumătate de an, sau unu, doi, trei, cinci ani. Sigur, mai intervin mici schimbări pe parcurs, dar în mare planul inițial este respectat și urmat. 

La polul opus, în  gestionarea unui proiect de IT, schimbarea este bine-venită, cu cât mai repede și mai dramatic cu atât mai bine. Există și conceptul de „fail fast”, unde e ideal să îți dai seama rapid că ai ceva care nu merge bine, care nu va funcționa așa cum trebuie, și atunci acel ceva trebuie schimbat. Nicăieri nu este asta mai valabil decât în domeniul IT; unde evoluția lucrurilor cauzează schimbări foarte rapide și frecvente. Așa că trebuie să te adaptezi, o cerință pe care clientul o are astăzi peste o lună poate să nu mai fie valabilă. 

Ceremoniile Agile - mai mult decât meeting-uri ale echipei

Această adaptabilitate necesară este cheia mentalității AGILE, unde înveți să ții lucrurile sub control rămânând flexibil la schimbare, folosind anumite tool-uri, procese și ceremonii, așa cum sunt ele numite în lumea AGILE. Aceste ceremonii sau meeting-uri – deși nu sunt meeting-uri în sensul corporatist al cuvântului, adică acele ședințe care durează mai mult decât e cazul și taie din timpul de lucru productiv – ele sunt necesare în lumea AGILE pentru că sunt mai mult decât meeting-uri. 

Ele au niște obiective clare și marchează o cadență, rolul lor este să introducă un ritm într-o astfel de implementare. Vorbim despre lucruri concrete pe care le putem face, pe care trebuie să le facem pentru a ne face viața mai ușoară ca Project Managers. Ne putem folosi de această cadență pentru a introduce o idee de predictibilitate pe care sponsorii și clientul de obicei o caută. Ei vor să știe, pentru lucrurile de care au nevoie, cam când vor fi gata, cât va dura, cât va costa, și așa mai departe. 

 Ori, într-un domeniu în care lucrurile se schimbă atât de rapid, astfel de estimări sunt dificile și imprecise în absența metodologiei AGILE. Trebuie să ne mișcăm rapid tocmai pentru că lucrurile se schimbă atât de repede, dacă o aplicație va fi gata abia peste 3 ani ea nu va mai fi nici de interes, și nici utilă, și atunci componentele ei trebuie livrate incremental, pentru a putea fi deja utilizată cât timp se mai lucrează la celelalte nivele ale ei. Trebuie să poți să construiești și să te adaptezi din mers. 

Acestea vor fi doar o parte din temele abordate în cadrul cursului – care sunt acele instrumente care ne pot ajuta să atingem astfel de obiective dinamice?

Cum poate un IT Project Manager să își pună amprenta în mod direct asupra succesului companiei, dincolo de livrarea unui proiect la timp? În ce măsură stă în puterea managerului echipei de IT să stimuleze performanța membrilor echipei sau să vină cu propuneri inovatoare pentru eficientizarea activității, poate chiar dincolo de propriul departament?

După cum spuneam, este crucial pentru succesul organizațiilor care lucrează cu proiecte AGILE să implementeze principiile acestei metodologii dincolo de sfera concretă a departamentul de IT. Mindset-ul AGILE trebuie să se regăsească la toate nivelele de activitate ale organizației, deși aceste nivele superioare sunt mai puțin pregătite să îmbrățișeze schimbarea. De aceea rolul unui IT Project Manager este unul deosebit, și care poate fi foarte important în cadrul organizației, dincolo de livrarea cu succes a unor proiecte de IT.

În cadrul metodologiei AGILE, cel mai bun rol pe care îl poate aveaun  IT Project Manager este acela de Servant Leadership, cum se spune în engleză, unde sună mai bine. Acest concept de Servant Leadership este crucial, de fapt, pentru o livrare de succes, pentru că metodologia AGILE presupune ca echipele să fie autonome, de sine stătătoare. Project Manager-ul nu are nevoie să le spună membrilor echipei ce să facă pentru că ei știu deja ce au de făcut. Dacă au nevoie să li se spună, fie nu ar trebui să fie în echipă, fie nu este o implementare AGILE. Sunt anumite criterii care trebuie îndeplinite pentru ca o implementare să poată fi încadrată ca aparținând acestei metodologii.

Și atunci, dacă rolul unui IT Project Manager nu este de a le spune membrilor echipei ce să facă, rolul lui se transformă într-unul mai dificil și util în egală măsură, de a facilita munca developerilor, a testerilor și a product owner-ului. Acesta este golul pe care el trebuie să îl umple. El trebuie să identifice care sunt potențialele obstacole care îi împiedică pe membrii echipei să livreze cu viteza și ușurința cu care ar putea funcționa în absența acestor obstacole și să le elimine înainte ca ele să devină o problemă. 

„Rolul său principal nu e de a fi indispensabil, ci de a facilita funcționarea independentă a echipei. El este acolo pentru a-i ajuta pe membrii echipei să aibă tot ce au nevoie pentru a performa, și pentru a ajuta echipa să absoarbă eficient orice șoc al inevitabilelor schimbări de pe parcurs.”

De aici conceptul de Servant Leadership, esențial pentru un IT Project Manager, dar și pentru un SCRUM master, cele două roluri fiind asemănătoare dar totuși diferite și complementare. Despre acestea și multe alte roluri vom discuta în cadrului cursului mai pe larg. 

În relație cu restul companiei și al management-ului, rolului unui IT Project Manager este în primul rând de a educa în ceea ce privește beneficiile adoptării unui mod de lucru AGILE la toate nivele companiei, și de a facilita accesul celorlalți la practici de lucru AGILE. Și cu această adăugire, cred că un IT Project Manager este deja suficient de ocupat ca să mai aibă timp și de altceva pe lângă. 

Pe piața de muncă internațională se vorbește despre o criză de personal în toate domeniile, inclusiv în IT. Cum crezi că se aplică asta în România? Globalizarea facilitează accesul la locuri de muncă internaționale? Încă vorbim despre un ritm alert de emigrare în rândul programatorilor? 

Da, în mod cert criza de personal calificat IT de pe piața internațională se resimte și în România. Nu am date exacte, însă clar se observă acest trend în continuare. Știu asta și din propriile mele observații, și din discuțiile cu colegi sau cunoștințe din domeniu la care am tot participat. Problema este însă una mai filosofică, pentru mine. Personal, nu știu exact ce caută oamenii atunci când își caută un job, însă problema sigur este una mai nuanțată, de sens și de scop, și nu neapărat una materială, legată de diferențele de câștig implicate. 

Nu aș putea spune ce a declanșat această criză de personal, dar sigur că este ceva complex, care ține de evoluția societății noastre, de felul în care ne raportăm la muncă și vedem munca - acest aspect este astăzi cu siguranță diferit de felul în care se raportau părinții noștri, de exemplu. Această schimbare de optică nu are cum să nu aducă după sine și alte schimbări în raporturile concrete de pe piața muncii. La toate acestea se adaugă într-adevăr și efectul globalizării, eu însumi primesc săptămânal diverse oferte din partea unor entități internaționale. E o concurență mult mai mare astăzi la nivelul angajatorilor.
 

Cum crezi că se poate implica un IT Project Manager pentru a ajuta la atragerea de talente în domeniu și la o retenție mai bună a membrilor echipei, în condițiile acestei concurențe crescute de pe piața angajărilor?

Cel mai bun mod prin care un IT Project Manager poate contribui la o retenție mai bună a programatorilor și a testerilor din echipă este prin a-i ajuta și a-i sprijini cât mai mult în atingerea obiectivelor proprii, astfel încât să le facă viața mai ușoară, în limitele rolului de servant leader, bineînțeles. 

Din păcate, pentru acești programatori care lucrează în regim AGILE, poate exista un efect secundar negativ atunci când principiile AGILE nu sunt implementate corect, iar acesta este efectul de burnout. Un lider bun nu doar va asigura implementarea AGILE corectă, dar va fi atent și la identificarea semnelor timpurii de burnout, pentru a nu ajunge la situația în care membrii echipei nu mai performează în mod sustenabil și vor să și plece. 

Rolul de IT Project Manager presupune găsirea unei cadențe sustenabile la nivelul întregii organizații, iar acea cadență are și o componentă de predictibilitate care poate ajuta cu rata de retenție a talentului. Când managerul nu reușește să facă asta, măcar la nivelul departamentului, se ajunge la un grad mai mare de stres și cerințe și presiune pe membrii echipei. 

De multe ori se lucrează la mai multe proiecte în paralel, proiecte care sunt în concurență pentru aceleași resurse (developerii și testerii), și atunci în lipsa unei cadențe care să funcționeze ca un set de reguli în așa fel încât toate proiectele să primească pe rând câte un bun livrabil, se poate ajunge ușor la presiune și burnout. 

„Cel mai important lucru pe care îl poate face un IT Project Manager pentru organizația și echipa sa este să elimine obstacolele și să creeze predictibilitate prin cadența de lucru pe care o construiește.”

Crezi că oricine poate să devină un IT Project Manager bun prin muncă, sau e nevoie de anumite calități umane înnăscute, înainte de pregătirea de specialitate? 

Când un programator dorește să facă o astfel de tranziție, trebuie întâi să se pregătească pentru acest set nou de skill-uri, și este o schimbare semnificativă. Cel puțin în experiența mea, programatorii cu care am lucrat nu sunt adepții comunicării deschise la nivelul la care este necesar pentru a fi IT Project Manager, lor le plac lucrurile matematice, predictibile, fără nuanțe, și atunci experiența de lucru ca programator nu este suficientă pentru a face pasul spre noul rol. Ca IT Project Manager trebuie să fii conștient de nuanțe, să poți să le recunoști, să negociezi cu tot felul de persoane și în tot felul de situații, să rezolvi conflicte și așa mai departe. Asta este marea provocare a rolului, în comparație cu experiența de programator, acest skill de comunicare persuasivă. 

Pentru unii poate fi mai ușor iar pentru alții poate fi mai greu, dar nu cred că acest rol poate fi unul inaccesibil cuiva. Nu putem spune că sunt persoane care nu pot deveni IT Project Manageri în niciun caz, în nicio condiție. Cu efort și determinare și voință pot fi dobândite toate skill-urile necesare pentru a deveni un IT Project Manager de succes.

Abonează-te la newsletter-ul nostru

Informații cu cele mai bune materiale din timpul săptămânii. Abonează-te pentru a fi la curent!
Vă mulțumim pentru abonare!