Te-ai întrebat vreodată de ce lumea a încetat să mai folosească telefoanele BlackBerry?
În 2002, la vremea lansării, erau primite cu mare entuziasm de politicieni și profesioniști din toate domeniile. Șapte ani mai târziu, producătorul avea 20% din piața globală a telefoanelor mobile.
Însă astăzi nimeni nu mai folosește Blackberry. Nici nu ar mai avea cum. Din 4 ianuarie 2022, software-urile necesare pentru ca acestea să funcționeze nici nu mai sunt disponibile, iar compania care le producea, BlackBerry Ltd, fostă RIM, oferă acum servicii de securitate cibernetică.
Privind retrospectiv, primul smartphone dedicat oamenilor de afaceri și corporatiștilor a fost un eșec. BlackBerry a plecat complet capul în fața Apple în ciuda unui avantaj competitiv imens – când iPhone abia se lansa, BlackBerry era un nume puternic în piață. În mod evident, istoria putea fi alta.
Dacă Mike Lazaridis și Douglas Fregin, fondatorii RIM, nu ar fi văzut limitări acolo unde Apple a văzut posibilități sau dacă Lazaridis nu ar fi luat de unul singur deciziile strategice, poate am fi fost și acum mândri posesori ai unui BlackBerry.
“Mike Lazaridis, un om de afaceri, de altfel, sclipitor, spunea că întotdeauna vom avea nevoie de telefoane cu taste fizice. Gândind astfel, nu este de mirare că nu a știut să ia deciziile corecte după ce Apple a lansat iPhone și și-a dus compania într-o zonă de irelevanță gravă”, crede Florin Chiper, Head of Emerging Markets CEE în cadrul Henkel ACC și lectorului cursului Skillab "Dezvoltarea Afacerii".
Mike Lazaridis este unul dintre acei oameni de afaceri care, în momentul cheie, a decis că piața nu este pregătită pentru soluții noi și că este mai bine să procedeze ca până atunci. Este, totodată, omul de la care putem învăța cui să nu atribuim toată puterea deciziei finale în cazul unor mutări importante de business.
“Știu eu mai bine” costă mult
HIPPO - Highest Paid Person's Opinion - descrie prejudecata cognitivă conform căreia opinia persoanei cel mai bine plătite cântărește cel mai mult în ochii echipei.
Avinash Kaushik, cel care a denumit fenomenul, explică în cartea sa Web Analytics: An hour a day, că atunci când un HIPPO se află în încăpere și trebuie luată o decizie dificilă în lipsa unor date elocvente, grupul se va supune adesea judecății acestuia.
Odată ce opinia HIPPO este exprimată, vocile critice dispar, iar în unele cazuri apare inclusiv teama de a exprima un punct de vedere diferit.
“Efectul HIPPO apare atunci când decizia managerului senior are întâietate, fiind deasupra obiectivității. Sunt nenumărate exemple în istorie în care fondatori ai unor afaceri au decis, din orgoliu, direcții de business greșite.
Și aceasta pentru că au considerat că intuiția proprie - deși una needucată sau educată insuficient - îi va duce unde trebuie. “Știu eu mai bine”, costă foarte mulți bani”, explică Florin Chiper.
Educația alungă HIPPO
Concluziile unui studiu din 2016 al Rotterdam School of Management arată că proiectele conduse de lideri seniori eșuează mai des decât acelea supervizate de manageri juniori. Și asta pentru că cei din urmă au primit feedback din partea echipei, ceea ce i-a îndepărtat de eșec. În schimb, liderii seniori rareori primesc feedback negativ fiindcă ceilalți se tem să își exprime părerea.
Când efectul HIPPO apare, scade curajul echipei de a oferi feedback. În acest fel, calitatea proiectelor implementate are de suferit, iar efectele se răsfrâng asupra întregului business.
“Multe companii cad în capcana managerului care ia de unul singur toate deciziile, în loc să lucreze împreună cu echipa sa pentru a găsi răspunsul la provocările cu care se confruntă”, avertizează Florin Chiper.
Dacă liderii au pierdut contactul cu realitatea business-ului, cineva trebuie să le atragă atenția. Iar acel cineva poate fi doar un angajat antrenat să ofere feedback relevant și în a cărui educație compania a investit.
De aceea, pentru a contracara efectul HIPPO, centrale sunt abilitățile managerului de a construi o cultura organizațională în care angajații sunt încurajați să învețe și să ofere feedback informat.
“Managerul trebuie să fie educat și trebuie să înțeleagă că rolul lui nu este să ia decizii. Rolul lui este să funcționeze echipa, proiectul, business-ul. În măsura în care investim în oameni, la toate nivelurile, ar trebui ca atitudinea aceasta să se formeze natural”.
Date vs Intuiție
Deciziile nu se pot lua fără argumente, iar argumentele nu se pot construi fără date. O cultură a datelor implică investiții în culegerea constantă a acestora și procese prin care informațiile sunt centralizate și interpretate în mod transparent.
Datele nu sunt însă tot ceea ce contează în decizia finală de business. Procesul decizional se va baza, totodată, și pe instinctul celui care are ultimul cuvânt.
„Aveți curajul de a vă urma inima și intuiția. Ele știu deja, cumva, ce vrei să devii cu adevărat. Orice altceva este secundar", spunea la un moment dat Steve Jobs, subliniind cu pastă roșie greutatea intuiției în deciziile de business. Capacitatea intuitivă însă nu înlocuiește nevoia de logică și analiză, ci doar o completează.
“Datele sunt doar niște instrumente. Nu vor controla niciodată procesele dintr-o companie și nici nu putem avea 100% convingerea că, având toate datele la dispoziție, vom lua decizia corectă”, subliniază Florin Chiper.
“Trebuie să existe o întrepătrundere între intuiție și instrumentele moderne. Antreprenorii de succes își dezvoltă ceea ce eu aș numi «o intuiție educată». Se manifestă în contextul în care citesc, se informează, folosesc instrumente moderne, acționează ca un om de știință, sunt foarte deschiși la critică, la feedback, la revenire asupra deciziilor.
În cartea sa “Think again”, Adam Grant vorbește despre comportamentul specific oamenilor de știință care trec în modul “științific” când caută adevarul, derulează experimente, testează ipoteze și învață lucruri noi.
Dacă ai început cu un fel de abordare, ai ajuns la o decizie, este foarte important să îți aloci timp și să ai curajul să-ți pui la încercare ideea. În sensul constructiv al expresiei, trebuie să te pui în rolul de avocat al diavolului O dată implementate în cultura companiei aceste reguli, obiceiuri sau standarde, se asigură obiectivitatea și relevanța procesului de luare a deciziilor în organizație.”
Florin Chiper, lectorul cursului “Dezvoltarea afacerii”, este Head of Emerging Markets CEE în cadrul Henkel ACC și are peste 20 de ani de experiență în vânzări, marketing și business development în media, automotive, FMCG și industria materialelor de construcții. În prezent, conduce echipe în 11 țări din Europa Centrală și de Est și este responsabil de activități legate de market operations, strategie de dezvoltare, politică comercială, strategie de marketing, cultură organizațională și managementul schimbării.
