Fie că pornești o afacere nouă, cauți finanțare pentru un proiect deja început sau vrei să îți vinzi afacerea, ai mereu nevoie de un plan de business structurat, argumentat și doldora de cifre.
Dar pe ce anume din planul tău îi pică ochii omului care semnează pentru banii pe care tu îi ceri? Bogdan Iliescu, lectorul cursului Management financiar pentru antreprenori @Skillab face în acest articol câteva recomandări și semnalizează abordările riscante în construirea bugetelor.
Bogdan a lucrat 19 ani în BRD, unde a condus departamentul de Corporate finance și a făcut parte ani buni din boardul Transgaz și Electrica, ca reprezentant al investitorilor privați. În BRD făcea consultanță pentru fuziuni și achiziții, pregătea listările la bursă și emisiunile de obligațiuni.
Din 2016 conduce propria companie de consultanță în fuziuni și achiziții, iar în portofoliu are printre altele vanzarea AdePlast catre Sika AG, achiziția Duraziv de către Saint-Gobain sau vânzarea Șantierului Naval Giurgiu către grupul francez Piriou.
Când ai nevoie de un plan de afaceri?
“De un plan de afaceri este nevoie în permanență într-o companie sănătoasă”, spune Bogdan. De obicei i se spune buget anual, dar un astfel de document ne arată nordul, adică ne spune unde se află compania și le putem arăta acționarilor unde vrem să ajungem într-un orizont de timp de un an sau mai mulți.
Sunt trei situații speciale care necesită un business-plan: când pornim o afacere, când căutăm o finanțare și când vindem o felie din afacere sau întregul “tort”.
1. Când vrem să pornim o afacere, primul pas - ca să nu investim și să pierdem banii - este să vedem dacă afacerea la care ne gândim are șanse să funcționeze și poate fi profitabilă: ce resurse punem în afacere și ce venituri vom obține.
2. Când căutăm finanțare, dacă avem un business funcțional și vrem să îl dezvoltăm (aducem un nou produs, extindem linia de producție, vrem să cumpărăm un alt business), putem merge la bancă să cerem banii de care avem nevoie. În cererea de finanțare trebuie să demonstrăm că acești bani ne vor fi utili ca să plătim creditul, dar să ne asigure și o marjă de profit.
“Pentru o bancă, business-planul este principalul argument pentru finanțare. În bancă sunt două departamente care analizeaza planul de afaceri, despărțite de un zid chinezesc: departamentul comercial – cei care au interesul să vândă creditul, ei aduc banii în bancă și ar putea fi mai permisivi într-o analiză de business-plan.
Dar, documentația de credit făcută de departamentul comercial merge la departamentul de risc. Aici este analizată de oameni care nu mai au target de vânzări, ci de default, care vor să se asigure că acel împrumut nu va fi unul neperformant. Și aici încep testele de stres: dacă vânzările realizate vor fi cu 10-30% mai mici decât cele estimate, de exemplu? Sau, dacă vorbeam acum doi ani, nu prea puteam anticipa că vom avea o inflație de 18% în 2022”, explică Bogdan.
3. Dacă vrem să atragem un investitor în companie, să vindem parțial sau integral o companie, istoria companiei este foarte importantă, dar viitorul ei este cel la care se uită investitorul. Chiar dacă istoricul unei companii arată că acționarul sau managerul au știut să conducă compania, investitorul vrea să știe în cât timp își va recupera investiția și cu ce randament.
“Proiecția financiară a companiei este cel mai important lucru de arătat unui investitor. Este ca în filmul Filantropica în care, dacă nu vii cu o poveste, adică un business-plan credibil, nu investește nimeni în afacerea ta. Noi vindem viitorul, nu trecutul companiei. Trecutul este important pentru a deschide ușa, arată că ai fost capabil să faci performanță”, spune Bogdan.
Cele mai importante elemente ale unui plan de afaceri
Primul pas este să ne uităm la produsul sau serviciul pe care îl oferim și la piața lui relevantă. Să vedem dacă este o unicitate a produsului și care este aceea, dacă mai este loc pe piață și, nu în ultimul rând, dacă avem vreun avantaj geografic și logistic privind distribuția.
“Dacă duc materiale de construcții de la Timișoara în Dobrogea, este clar că prețul meu se poate dubla, iar avantajul competitiv dispare. La fel, dacă vreau să-mi fac un fast food, ce mă va face special dacă mă plasez între McDonald’s și KFC?
Poate în amplasament stă avantajul competitiv, ținând cont că notorietatea și calitatea produselor concurente este superioară. Trebuie să identific elementul care mă ajută să ajung la client, iar clientul să cumpere produsul meu”, spune Bogdan.
Estimarea investiției este un alt element cheie pentru un plan de afaceri. În funcție de produsul pe care îl avem, investiția poate fi diferită. Putem aduce din est, de exemplu, utilaje cu fiabilitate mai scăzută sau aducem din vest unul cu productivitate mare, care nu se strică, dar are un cost de achiziție superior.
“Dacă vrem să producem premium, ne trebuie și utilaje premium. Când am vândut AdePlast către Sika am vizitat toate fabricile AdePlast și am constatat diferențe foarte mari între fabricile din același grup.
De exemplu, în timp ce la fabrica din Oradea umplerea sacilor era inca facuta printr-un proces care necesita multa munca manuala, în Craiova totul era automatizat – omul stătea pe scaun, se uita într-un monitor și vedea cum se încărcau sacii. Diferența venea din faptul că investiția de la Oradea era făcută cu 18 ani înainte față de cea de la Craiova și nu mai permitea automatizări decât cu oprirea producției și costuri foarte mari”.
Proiecția veniturilor. După ce ne-am făcut lecțiile pe produs, piață și randamentul utilajelor, facem o evaluare a prețului (în funcție de competitori și adresabilitate). Dacă avem mai multe produse, facem această proiecție pentru fiecare în parte. Apoi ne întrebăm: Ce capacitate are piața să absoarbă produsele noastre? Există un deficit pe piață? La final, linia de venituri o supunem testului de stres: Ce se întâmplă dacă facem promoții și reducem prețul cu 20% pentru o anumită perioadă de timp?
Putem avea venituri operaționale, veniturile financiare (din schimb valutar sau din diferite plasamente) sau venituri excepționale din producția stocată, de exemplu.
“Dacă faci vapoare, durează doi ani să construiești unul. Să spunem că anul acesta ai făcut 40% din vapor și înregistrez asta ca venit. Practic, bugetezi veniturile conform unui grafic de execuție și te asiguri că ai suficiente resurse să suporți cheltuielile. Trebuie să ai un cash flow pozitiv lunar ca să plătești angajații și materia primă.
Unii furnizori trebuie plătiți la 30 de zile, alții la 60 de zile, iar salariile le plătești lunar. Dacă ieși pe minus, te duci la bancă ca să acoperi nevoia de lichiditate: ceri un credit de capital de lucru și demonstrezi cum cheltui banii și cum vin încasările”, completează Bogdan.
Proiecția cheltuielilor. Aici lucrurile sunt mai simple pentru că putem cere oferte de la furnizori pentru toate cheltuielile. Și, la final, avem un tablou clar pentru cât ne costă să producem sau să livrăm un serviciu. Vom lista cheltuielile directe (direct legate de produse) și cele indirecte pe care le avem indiferent dacă producem sau nu, precum și cheltuielile financiare (cu dobânzile). La final adăugăm și cheltuielile generale și administrative ale companiei.
Proiecția cash-flow-ului, a capitalului de lucru. Adică, diferența dintre ce am de plătit și ce am de încasat. Manualul de economie spune că acest capitalul de lucru poate fi pozitiv sau negativ și orice modificare a prețului la produsul nostru sau la materia primă, afectează acest cash-flow. Ce nu spune manualul este că termenele de plată pot fi cheia acestui capital de lucru.
Dacă eu îmi plătesc furnizorii la un an și încasez la o lună, pot spune că stau pe banii furnizorilor mei, chiar dacă în realitate acest lucru nu prea se întâmplă. Când avem un capital de lucru negativ, fie aducem cash de acasă, fie cerem bani băncii. Mai este și varianta modificării termenelor de plată și de încasare ca să aducem cash-flow-ul pe plus.
“Dacă vând printr-un lanț de supermarketuri și sunt plătit la 60 de zile după ce s-a vândut produsul de pe raft, mai adaug 14-15 zile cât a stat produsul pe raft, și ajung la 75 de zile. Atunci voi încasa practic banii pe produsul care a plecat din fabrica mea.
La rândul meu, am cumpărat materie primă pe care o plătesc pe loc sau, dacă sunt un partener de afaceri serios și am capital de încredere, mi se acordă un termen de plată mai mare. Pe de altă parte avem termenele de plată pe care le acord eu clientului.”
Indicatori de rentabilitate. Să spunem că investesc 100 de lei în afacerea mea, iar pentru aceeași bani banca îmi dă o rată de rentabilitate (prin dobândă) de 8%. În afacerea mea ce rată de rentabilitate am?
“Punem acum la bancă 100 de lei, iar anul viitor vor fi 110 lei. Se aplică și principiul valorii în timp a banilor. Dacă aducem aceste valori în prezent putem vedea care este valoarea afacerii noastre. O comparăm cu investiția și vedem dacă rentează”, spune Bogdan.
Cum prezentăm unui finanțator un plan de afaceri?
Mai întâi ne întrebăm din cine este format grupul țintă căruia ne adresăm. Și așa, modelăm planul de afaceri pe cele mai interesante puncte pentru publicul nostru. Luăm în calcul că fereastra de atenție (attention span) într-o prezentare fizică este de 15 minute, timp în care trebuie livrate toate mesajele cheie. Într-o discuție cu banca timpul prezentării poate să nu fie atât de important. “Acolo concurența este între cele 10 oportunități pe zi dintre care banca alege”, după cum spune Bogdan.
Povestea fără selling proposition nu primește finanțare
O prezentare pentru obținerea unei finanțări ar putea începe cu rezumatul întregului plan de afaceri în câteva propoziții esențiale, recomandă Bogdan. “De exemplu, am putea spune că am creat un instrument informatic care permite să nu mai folosim zece oameni în departamentul de contabilitate, ci unul singur, iar ceilalți ar putea completa departamentele unde avem deficit de personal. Este un instrument bazat pe inteligență artificială și ar putea face economii în companie de 50 de mii de euro”.
Indiferent de povestea din spatele planului de afaceri, scopul pe care îl urmărim va fi de fiecare dată obținerea finanțării pentru proiectul la care lucrăm - fie că este integrat într-un proiect mai mare, fie că este însăși afacerea noastră. Când miza este atât de importantă, construirea business-planului se transformă din micro, în macro-management!
Bogdan Iliescu, lectorul cursului Skillab "Managementul Financiar Pentru Antreprenori", are zece ani de experiență ca Director Executiv în departamentul Corporate Finance din cadrul BRD Groupe Societe Générale și a fondat BI Corporate Finance, o companie specializată în furnizarea de consultanță pentru atragerea de capital prin proiecte de fuziuni și achiziții (M&A), listări la Bursa de Valori București și emiterea de obligațiuni.
