Puțini lideri pot spune că și-au început cariera lucrând pentru companii precum Google, Meta (Facebook) și Renault. Printr-o serie de funcții de conducere la Google, Emmanuel Dollé a devenit un expert în conducerea echipelor de vânzări și marketing.
La Meta, a ajutat compania să își redefinească operațiunile de vânzări în EMEA. Totuși, cariera sa a început într-un sector complet diferit: a petrecut 11 ani la Renault, ajutând compania să lanseze gama Mégane la nivel global.
L-am rugat pe Emmanuel să ne explice aspectele de bază ale conducerii executive, un subiect pe care îl va explora în detaliu în cursul său la Skillab Global. El și-a împărtășit, de asemenea, gândurile despre impactul pandemiei și crizei actuale prin care trece industria tech.
Având în vedere că a co-fondat recent o companie de venture capital, el și-a împărtășit viziunea despre antreprenoriat și a dezvăluit ce lideri l-au inspirat.
Care este rolul unui lider executiv într-o eră în care Inteligența Artificială ia deciziile strategice?
Cred că rolul va rămâne neschimbat. Oamenii uneori supraestimează impactul tehnologiei. Desigur, tehnologia ajută la luarea deciziilor optimizate, dar rămâne un instrument, iar rolul directorilor executivi rămâne cel de a gestiona echipe și de a oferi direcție unei organizații.
Industria tech trece printr-o perioadă dificilă. Ce te-a învățat experiența din acest sector despre leadership în perioade de criză?
Există două aspecte cruciale ale unei bune conduceri în timp de criză. Un aspect important este autenticitatea, adică să fii tu însuți în modul în care conduci o organizație sau oameni. Asta implică și abilitățile de ascultare.
Abilitatea ta de a lua deciziile corecte la momentul potrivit și de a comunica astfel încât oamenii (consiliul de administrație, angajații, clienții, stakeholderii) să îți înțeleagă deciziile este crucială.
Este vorba și de menținerea viziunii pe termen lung și modul în care o pui în aplicare pe termen scurt. Toate acestea rămân neschimbate în perioade de criză.
De exemplu, putem să ne uităm la unele dintre deciziile luate recent de marile companii de tehnologie din SUA, în special concedierile în masă. Stakeholderii, angajații, investitorii, mass-media și, poate cel mai important, utilizatorii trebuie să înțeleagă de ce a fost necesară o astfel de decizie, oricât de dificilă.
Al doilea lucru este un echilibru între viziunea pe termen lung și execuția pe termen scurt. Dacă ai o viziune care știi că va aduce rezultate, nu există motive să o schimbi, trebuie doar să o explici până va fi înțeleasă.
Ceea ce trebuie să dobândești este o oarecare flexibilitate și adaptabilitate în modul în care execuți pe termen scurt. Poate există mai multă incertitudine și constrângeri suplimentare din perspectivă financiară.
Ce ar trebui să conteze mai mult pentru un lider: valoarea pentru stakeholderi sau viziunea lor pe termen lung?
Una nu o exclude pe cealaltă. Daca ești stakeholder, ți-ai investit banii într-o companie din multiple motive, probabil pentru randamentul investiției și/sau pentru că ai crezut în misiunea acesteia. Dar, cel mai important, pentru că ai avut încredere în companie. Dacă nu, nu ai mai fi investit.
Directorul executiv trebuie să comunice în mod clar misiunea companiei tuturor părților interesate, inclusiv stakeholderilor. Așa că ai nevoie de aliniere între obiectivele companiei și motivul pentru care stakeholderii au investit în ea.
Pentru a da un exemplu, când Google s-a lansat în 2004, fondatorii Larry Page și Sergey Brin au scris o scrisoare investitorilor în care le-au explicat misiunea companiei. Ei au expus ce era important pentru ei și aspectele asupra cărora nu vor face niciodată compromisuri. Mesajul care cred că a fost transmis aici a fost că misiunea companiei va prevala întotdeauna asupra rezultatelor financiare pe termen scurt.
Această scrisoare a fost făcută publică și a fost distribuită angajaților Google. Iar asta a jucat un rol important în modul în care a fost condusă compania. Deci comunicarea clară și transparența sunt absolut fundamentale.
Cursuri pe categorii:
Din moment ce ai menționat concedierile din industria tech, sunt acestea un fenomen temporar?
Nu știu dacă este ceva temporar sau nu. Majoritatea companiilor au privirea îndreptată spre creștere. Bancherii de exemplu, se uită la rezultatele trimestriale ale companiei: creșterea anuală a veniturilor. Liderii acestor companii se uitau la veniturile brute, menținând în același timp un EBITDA bun.
O consecință a fost că, pe măsură ce organizațiile se extindeau, creșterea veniturilor a fost, de asemenea, legată de creșterea numărului de angajați. Nu era neobișnuit să își vadă echipele crescând cu numere cu două cifre în fiecare an. Acum, când situația financiară este mai complexă, companiile și-au dat seama că au angajat prea mulți oameni și fac ajustări.
O schimbare pe termen lung este că investitorii se vor aștepta ca aceste mari companii tech să fie puțin mai precaute și să își alinieze strategia de angajare cu elementele fundamentale ale pieței. Accentul pe menținerea unui EBITDA bun va fi crucial și, deoarece investiția în capitalul uman reprezintă o mare parte din costurile pe care le au aceste companii, aceasta va rămâne o problemă.
A expus pandemia limitele tehnologiei digitale deoarece oamenii își doresc mai multe experiențe offline?
Cred că e mai complex decât atât. Nu este una sau cealaltă. Dacă te uiți la ceea ce s-a întâmplat în timpul pandemiei, a existat o creștere a serviciilor online, de exemplu, timpul petrecut pe Netflix a crescut foarte mult, la fel și bunurile cumpărate online.
Companii precum Amazon și Google, în special serviciul său de cumpărături, s-au extins. Deci avem un nou echilibru. Dar nu este o trecere de la online la offline sau invers, ci o experiență multichannel în care offline-ul și online-ul lucrează împreună.
Cum pot liderii să evite capcana micromanagementului?
Oamenii nu ar trebui să confunde micromanagementul cu atenția la detalii. O vorbă din popor spune că diavolul este în detalii.
Să ne uităm la companiile care au eșuat în trecut. În cele mai multe cazuri, dacă ai intervieva unii dintre angajați, aceștia ți-ar spune că deciziile luate de companie au fost clar greșite. Așa că trebuie să fii atent la detalii.
Micromanagementul se întoarce la ceva despre care am discutat puțin mai devreme: responsabilitatea, care vine cu împuternicire. Dacă vrei să eviți micromanagementul, trebuie să creezi o cultură în compania ta în care oamenii să se simtă capabili să ia decizii și să facă ceea ce trebuie pentru siguranța locului de muncă, pentru companie și pentru clienți.
Cele mai importante decizii pe care le iei ca lider sunt legate de angajarea persoanelor potrivite. Și dacă vrei să eviți micromanagementul, modul în care instruiești managerii este esențial.
Dar, mai fundamentală este strategia de angajare pe care o ai. Dacă ai oamenii potriviți la bord, lucrurile vin destul de firesc, iar angajații vor face ceea ce trebuie.
Pot liderii din business să învețe ceva de la lideri din alte domenii, de exemplu sport sau artă?
Cred că ar trebui să ne uităm la asemănările, nu la diferențele dintre managementul din business și managementul din alte domenii. Și ceea ce au în comun este factorul uman.
Când antrenezi o echipă de jucători de fotbal, toți sunt oameni calificați care își cunosc meseria. Dar ceea ce face ca echipa să aibă succes este lucrul în echipă, iar aici intervine factorul uman. Așadar, există povești pe care le poți extrage din sport sau din alte domenii pentru a învăța lecții relevante în afaceri.
Dar trebuie să alegi ceea ce este relevant pentru tine, în funcție de stadiul prin care treci, de criză sau de creștere. Este o perioadă în care trebuie să iei decizii pe termen lung sau să te concentrezi pe rezultate pe termen scurt? Atunci trebuie să alegi cel mai bun punct de referință.
Există lideri al căror exemplu îl urmezi?
Am vorbit mai devreme despre scop și misiune, iar cineva care este foarte influent în ceea ce privește aceste teme este autorul american Simon Sinek. Are o teorie pe care o vom discuta la curs: de ce o organizație ar trebui să se întrebe mai întâi “de ce” și apoi “cum?”.
Un alt lider, chiar dacă este mai controversat, este Peter Thiel, co-fondatorul PayPal. Vom discuta despre cartea lui Zero to One în timpul cursului. Este vorba despre inovație și despre cum poți optimiza ceva ce deja există.
De asemenea, am fost întotdeauna impresionat de unele dintre discursurile pe care le-a ținut Barack Obama. A fost un mare lider în ceea ce privește comunicarea.
Ce ai sfătui un viitor lider să studieze?
În zilele noastre, oamenii tind să subestimeze setul de abilități de bază pe care trebuie să-l ai și să supraestimeze abilitățile de conducere. Ar trebui să se gândească la ce este esențial și la ce vine în plus. Deci ce este bun și ce este excelent.
Dacă vrei să fii director executiv, abilitățile potrivite includ capacitatea de a efectua analize financiare, de a înțelege ce înseamnă sănătatea financiară pentru o companie. Dar ceea ce face diferența dintre un lider bun și un lider mediu este modul în care acesta conduce oamenii: consiliul de administrație, investitori, angajați, clienți.
Și din această perspectivă, este vorba despre înțelegerea altor ființe umane. Deci fiecare domeniu studiat contează, de la psihologie la literatură – tot ceea ce atinge sufletul uman.
Lucrezi cu o mulțime de startup-uri. Ce face ca un antreprenor să iasă în evidență: viziunea sau execuția?
Pentru mine, ceea ce face diferența este modul în care execuți. Trebuie să ai o idee când ai găsit o companie, o viziune și o misiune.
Dar într-un final este vorba despre modul în care execuți acea idee. Există strategia pe de o parte, și execuția pe de altă parte. Întotdeauna spun că execuția reprezintă 95% din succes.
Este antreprenoriatul un talent înnăscut sau ceva ce se poate învăța?
Este o mentalitate, un mod în care te gândești la risc. Dacă ai o aversiune față de risc, chiar dacă ai abilitățile potrivite și poți fi un lider bun, probabil că nu ești antreprenor. Pentru a fi antreprenor și a fonda ceva de la zero este esențial să-ți asumi riscuri.
Nu înseamnă că trebuie să îți asumi orice risc, oricând. Trebuie să accepți o anumită cantitate de risc și să judeci care este echilibrul potrivit în ceea ce privește timpul și resursele pe care le aloci acestui risc - asta este ceea ce face un bun antreprenor.
