Cum se spune în publicitate, există lucruri ce nu pot fi cumpărate (iar pentru toate celelalte există Mastercard...). Dar, este adevărat: unele lucruri pur și simplu nu se cumpără, iar uneori chiar și companiile multinaționale de top scot pe piață produse care eșuează în mod epic. De exemplu, smartphone-ul exploziv Samsung Galaxy Note 7. Sau, experimentele Facebook și HP cu propriile smartphone-uri și tablete.
Așadar, iată cinci eșecuri ale unor companii binecunoscute. Află ce le-a cauzat și cum să eviți scenarii asemănătoare în strategiile tale de afaceri.
Myspace—un produs care rezolvă problemele legate de business, dar nu și cele ale userilor
Înainte de Facebook exista un alt rege al rețelelor sociale: Myspace. Serviciul a fost lansat în 2003. Fondatorii Thomas Anderson și Chris DeWolfe au copiat parțial proiectul social Friendster și au creat o platformă pentru interpreții și ascultătorii de muzică.
La începutul anului 2004, numărul de utilizatori ai Myspace depășea un milion. Unii dintre cei mai renumiți artiști începeau să acorde atenție platformei Myspace, iar platforma permitea vizualizarea materialelor nu doar pentru utilizatorii înregistrați. La începutul anului 2005, 10 milioane de persoane s-au înregistrat pe site, iar la începutul anului 2006, 50 de milioane—un record pentru rețelele de socializare.
Suna promițător, dar când platforma Myspace a fost vândută companiei News Corp pentru 580 de milioane de dolari, a început birocrația. Myspace avea resurse nelimitate pentru dezvoltare, dar în căutarea monetizării, produsul s-a devalorizat.
În 2006, Myspace a încheiat un contract de 3 ani cu Google pentru 900 de milioane de dolari prin care a transferat drepturile exclusive de vânzare a publicității și de furnizare a serviciilor de căutare. Acest lucru a permis News Corp să câștige bani, dar în același timp a pierdut loialitatea utilizatorilor, deoarece anunțurile s-au transformat în spam.
Holdingul a simțit gustul profitului și a cerut ca Myspace să se mărească. Latura tehnologică a platformei a început să sufere: prea multe actualizări au fost lansate fără testare, iar rețeaua socială a început să primească din ce în ce mai multe feedback-uri negative. Au urmat mai multe reproiectări și o schimbare completă a echipei de proiect. Treptat Myspace, dintr-o rețea socială cu valoare pentru utilizatori, s-a transformat într-un serviciu care dorea doar să câștige.
Până în 2008, Myspace avea 115 milioane de utilizatori. În 2011 mai erau 60 de milioane. În același an, platforma a fost vândută companiei Specific Media pentru doar 35 de milioane de dolari. Acum Myspace este sub poziția 4000 în clasamentul global al site-urilor și are doar 10 milioane de vizite pe lună.
Când rețeaua socială s-a distrus singură, Facebook a răspuns prin creștere. În timp ce Myspace a supărat utilizatorii cu reclame irelevante, Facebook s-a concentrat pe dezvoltarea experienței userilor, a interfețelor și a controlului publicitar.
Cum eviți o astfel de greșeală?
Când dezvolți un produs, răspunde întotdeauna la cea mai importantă întrebare: de ce? Ce problemă a consumatorului rezolvi, ce nevoie acoperi cu produsul? Majoritatea companiilor pot răspunde la când sunt întrebate ce produc, altele, cum produc. Dar doar câteva răspund la întrebarea, de ce produc?
Ține minte: ordinea întrebărilor trebuie întotdeauna să fie: de ce produc? Cum produc? Ce produc?
Companiile globale de succes folosesc conceptul „The Golden Circle” (de ce? cum? ce?), oferind în același timp valoare utilizatorilor și atingându-și obiectivele. Accesând Facebook, putem observa imediat pagina "Misiunea noastră," unde corporația răspunde la cea mai importantă întrebare: de ce?
Organizează customer development, folosește cercetări cantitative și calitative ale produselor și încearcă întotdeauna să renunți la propriile convingeri pentru a înțelege ceea ce contează cu adevărat pentru clienții tăi.
Google Buzz—un produs în producția căruia piața a fost subestimată
La începutul anului 2010, Google a lansat serviciul Buzz, care a fost integrat în Gmail și permitea userilor să trimită mesaje instantanee, să partajeze fotografii, videoclipuri și linkuri cu cercul lor de contacte, sau cu oricare alt utilizator al serviciului.
Scopul a fost impunerea concurenței cu Twitter și Facebook, care i-a determinat pe cei de la Google să comită o mare greșeală. Aceasta a provocat un protest în rândul utilizatorilor Gmail și a condus Google la procese de judecată pentru încălcarea legilor din SUA privind comunicațiile electronice. Compania, fără acordul a 32 de milioane de utilizatori Gmail, a identificat persoane de contact în e-mailuri și chat-uri și le-a făcut automat abonate la Buzz.
Utilizatorii serviciului ajung la Gmail în primul rând pentru serviciul de e-mail, nu pentru rețeaua socială autonomă. Produsul nu a mers ca un format de extensie pentru mail, sau ca alternativă la Facebook și Twitter.
În scurt timp, Buzz a primit o mulțime de critici, ceea ce a fost neprielnic pentru imaginea corporației. Dar prima greșeală a celor de la Google a fost făcută chiar înainte de lansarea serviciului: o companie tehnologică de această magnitudine nu a testat serviciul pe utilizatori înainte de lansare.
Din anumite motive, ei au crezut că testarea alfa în rândul angajaților va da rezultate transparente. Serviciul lansat brusc a afectat negativ experiența utilizatorului.
Cum eviți o astfel de greșeală?
Cei de la Google au fost în mod clar confuzi în legătură cu dezavantajul competitiv din social media. În căutarea „produsului pentru produs,” aceștia au pierdut valoarea potențială pentru utilizatori. Și nu numai că au pierdut, dar și-au impus produsul.
Validează întotdeauna ipotezele și testează produsul înainte de lansarea publică. Încearcă din greu să ajungi la product-market fit. Cunoaște-ți concurenții, piața și locul produsului în ea.
Windows Vista—un produs care nu îndeplinea așteptările consumatorilor
Zece mii de ingineri Microsoft și cinci ani de muncă—acestea au fost câteva dintre resursele alocate dezvoltării și lansării Windows Vista în 2017. Un sistem de operare cu soluții noi: de la interfața Aero Glass până la căutarea prin meniul Start, Microsoft viza în mod clar un produs revoluționar.
Dar, când compania a lansat Vista, au apărut o mulțime de plângeri cu privire la incompatibilitatea cu hardware-ul disponibil utilizatorilor la vremea respectivă. Utilizatorii au primit un produs care nu funcționa, sau funcționa doar cu un mic subset de soluții personalizate.
Microsoft pregătise Vista de mult timp—dar sistemul de operare predecesor, Windows XP, a devenit o experiență mai plăcută pentru utilizator. Windows Vista avea 50 de milioane de linii de cod. Pentru a funcționa corect pe un computer sau laptop, erau necesare noi capacități.
Având în vedere problemele grave de compatibilitate, utilizatorii pur și simplu nu au făcut upgrade la Vista. Critica a fost atât de puternică încât Microsoft a oferit în cele din urmă posibilitatea de a reveni la XP.
Compania a presupus și a sperat că userii vor achiziționa computere noi după apariția Vista, ceea ce a funcționat pentru unii clienți. Dar nu cu toată lumea. Lansarea sistemului de operare a venit cu un boom pentru laptopurile de tip ultrabook, care au fost excelente pentru a satisface nevoile consumatorilor, dar nici în acest context, Vista nu a mers.
Înainte ca Vista să între pe piață, chiar înainte de a exista o dezvoltare activă a produsului, au existat probleme evidente în cultura corporației. Microsoft era o companie obsedată de menținerea unui monopol, nu concentrată asupra clienților, iar astfel, i-au scăpat soluțiile necesare pieței.
În timp ce Apple dezvolta o interfață tactilă pentru iPhone, Microsoft s-a concentrat pe Vista și a cheltuit sume enorme de bani promovând acest produs. La 10 ani de la lansare, Microsoft a încheiat asistența pentru Windows Vista în 2017.
Cum eviți o astfel de greșeală?
Când dezvolți un produs, testează în mod constant și validează-ți deciziile. Dacă creezi prototipuri rapide, atunci versiunile de lucru ar trebui să aibă funcționalități de valoare. Acest lucru se aplică nu numai eficienței produsului în sine, ci și eficienței echipei care lucrează la acesta.
Nimic nu este mai demotivant decât lipsa de înțelegere a lucrului pe care trebuie să-l faci. De exemplu, Apple a alocat pentru iOS 10 600 de ingineri și 2 ani de muncă—Microsoft pentru Vista, 10 mii de ingineri și mai mult de 5 ani.
Walmart Germania—extinderea produsului în lipsa adaptării la noi piețe
În 1997, cel mai mare retailer din lume la momentul respectiv, Walmart, a decis să cucerească piața germană. La acea vreme, compania avea 5 000 de magazine în întreaga lume.
Walmart și-a stabilit obiectivul de a deschide 500 de locații în Germania. În același an, compania a achiziționat 20 de magazine Wertkauf—iar un an mai târziu, alte 74 de magazine Interspar.
Compania nu crea propriile sale magazine, dar le cumpăra . Aceste magazine erau mult mai mici decât hipermarketurile obișnuite Walmart, ofereau o gamă limitată de produse, aveau un model de afaceri diferit și erau amplasate departe unul de celălalt, ceea ce impunea costuri logistice mai mari.
Pe lângă problemele de adaptare pe care și le-a creat compania, toată Germania deja avea prețuri mici pe piața alimentară. Prin urmare, politica Walmart de “prețuri mici în fiecare zi” nu a oferit un avantaj competitiv.
Walmart a implementat anumite soluții care au funcționat în afara țării, dar au eșuat pe teritoriul german. Prima a fost regula „ten feet” a serviciului pentru clienți: la fiecare 3 metri în magazin, exista un angajat care îi ajuta pe clienți.
Retailerul a dorit să combine calitatea ridicată a serviciilor cu prețurile mici. Cu toate acestea, serviciul a fost perceput negativ de către publicul german, care era obișnuit cu un alt format de magazine cu prețuri mici: unul în care nimeni nu interferează cu achizițiile lor. Walmart a implementat, de asemenea, un salut la intrarea în magazin—dar nici asta nu i-a impresionat pe germani.
Acest lucru s-a întâmplat din cauza unor neînțelegeri culturale și legislative. Divizia germană era administrată din Marea Britanie. Comunicarea avea de suferit deoarece nu toți managerii magazinelor cumpărate vorbeau engleză. Astfel, Walmart a pierdut angajații-cheie locali.
Mai mult, conform Codului Comercial German, toate companiile înregistrate sunt obligate să publice situațiile financiare anuale. Walmart a refuzat să facă acest lucru în 1999 și 2000, iar din această cauză au fost obligați să plătească amenzi prin ordin judecătoresc. Imaginea Walmart a suferit o și mai mare lovitură. În final, la sfârșitul anului 2006, Metro a cumpărat Walmart. Corporația a părăsit piața pierzând 1 miliard de dolari.
Cum eviți o astfel de greșeală?
Dacă aduci un produs pe o piață nouă, nu este suficient să studiezi piata competitivă și să optimizezi produsul pentru un public local. Trebuie să privești mai larg: ia în considerare motivele sociale, economice și politice ale clienților. Analizele SWOT și PEST te vor ajuta în construirea unei imagini de ansamblu.
Folosind Walmart ca exemplu, putem vedea cum compania a încercat să implementeze un model de afaceri durabil și relevant din SUA în Germania—dar nu a luat în considerare diferitele nevoi, comportamente și mentalități ale audienței. Dacă dorești să te extinzi pe piețe noi, construiește un model de afaceri de la zero, fără a privi înapoi la poveștile de succes din trecut. Găsește soluții pe noua piață, nu în afara ei.
Juicero—un produs cu valoare inventată
În 2017, pe continentul nord-american, startup-ul de producție a storcătoarelor Juicero a suferit un eșec considerabil.
Istoria Juicero Inc este minunată: startup-ul era pe piață de 16 luni când a reușit să strângă 120 de milioane de dolari, inclusiv de la Kleiner Perkins și Google Ventures. Compania fabrica storcătoare cu prețul de $400, și vindea pe lângă storcător pungi de fructe și legume mărunțite pentru $5-$7. Fondatorul companiei, Doug Evans, se lăuda că dispozitivul său zdrobește aceste fructe sau legume sub o presă similară cu una de 4 tone.
Evans era deja o figură bine cunoscută în cercurile de alimentație sănătoasă. Poate că o înțelegere profundă a subiectului i-a permis să atragă prima investiție, având în mâini o randare 3D, fără un prototip funcțional.
Totul mergea excelent: un startup promițător căuta un model de afaceri durabil și dorea să-și stabilizeze oferta, având investiții bune și jucători-vedetă în top management—CEO-ul companiei era Jeff Dunn, fostul președinte al Coca-Cola Co. Dar reputația excelentă a produsului a fost distrusă în aprilie 2017 de către un reporter de la Bloomberg News, care storcea cu ușurință suc dintr-o pungă Juicero fără ajutorul vreunui aparat.
S-a dovedit că poți stoarce cu mâna aproape aceeași cantitate de suc, și chiar mai repede decât Juicero. Startup-ul a fost luat în derâdere, iar la 1 septembrie 2017, compania a anunțat că a fost nevoită să înceteze vânzarea storcătoarelor.
Cum eviți o astfel de greșeală?
Modelul de afaceri a legat clienții de produs. Dar există un motiv care i-a împiedicat pe Juicero Inc în această poveste. Soluția oferită de companie, așa cum s-a dovedit, nu rezolva nicio problemă semnificativă. Era, într-un cuvânt, inutilă.
Înainte de lansare, analizează dacă produsul oferă clienților o valoare reală și măsurabilă. Clienții trebuie să înțeleagă pentru ce plătesc.
În concluzie, există trei ingrediente principale pentru un produs de succes:
- Valoarea. În mod constant, indiferent de etapa ciclului de viață al produsului, formează și validează ipoteze de probleme și soluții. Nu îți fie teamă să greșești. Nu înceta să cauți și să îmbunătățești produsul pentru a satisface nevoile consumatorului.
- Echipa. O echipă excelentă face ca produsul tău să fie calitativ și valoros. Acest lucru nu înseamnă că trebuie să cauți angajați scumpi și cunoscuți. Dimpotrivă, înseamnă că trebuie să cauți exclusiv oameni care trăiesc în paradigma ta și sunt gata să ofere o creștere companiei și produsului.
- Piaţa. Dacă produsul tău are valoare necondiționată, o echipă impecabilă, dar nu are piață de desfacere, efortul producției este în zadar. Produsul trebuie lansat pe o piață vie, și să fie luat în considerare mediul competitiv, dependențele politice, sociale și economice.
