Cum pot evita companiile să rămână fără clienți | Skillab Business School
Для отслеживания статуса заказа — авторизируйтесь
Введите код, который был выслан на почту Введите код с SMS, который был выслан на номер
Код действителен в течение 5 минут Код с sms действителен в течение 5 минут
Вы уверены, что хотите выйти?
Сеанс завершен
На главную
Blog

Căutare

content

Prof. John Mullins, London Business School: ”Creșterea doar de dragul creșterii ar putea să nu merite"

Cum pot evita companiile să rămână fără clienți și ce implică gândirea "problem-first"

cover-646f5cfa89450844811098-min-64900f55d6827108726349.png

În calitate de profesor asociat în management la London Business School (LBS), una dintre cele mai prestigioase școli de business din Europa, John Mullins a predat antreprenoriat mai multor generații de studenți care visau să își deschidă propriile afaceri. 

În cea mai recentă carte a sa, "Încalcă regulile!: Cele șase mentalități neconvenționale care pot ajuta pe oricine să schimbe lumea", el analizează cele mai eficiente tipuri de gândire care fac antreprenorii și businessurile să iasă în evidență.

În interviul următor, profesorul Mullins ne-a împărtășit gândurile sale despre atitudinile și mentalitățile de care antreprenorii au nevoie pentru a avea succes.

Recomandat de citit:

preview-646f5d197806d852586378.png

London Business School Professor John Mullins: “Growth for Growth’s Sake May Not Be Worth It”

Citește

Care este abilitatea absolut esențială pentru a deveni antreprenor?

Este mai mult o mentalitate decât o abilitate. O afacere există pentru că își satisface clienții, nu pentru că poate strânge bani de la investitori sau pentru că poate spune povești interesante în presa de business.

Asta fac antreprenorii buni: găsesc o problemă cu care clienții se confruntă sau o zonă în care există o experiență dezamăgitoare pe care o pot ridica la un nivel mulțumitor pentru clienți. Asta numesc "customer delight", ceea ce Starbucks și alții au făcut în industria cafelei.

Cred că asta este cel mai important: să fii ghidat de nevoile clienților și să le rezolvi problemele sau să le oferi satisfacție.

Ce câștigi dacă ai o afacere centrată pe clienți, și nu una orientată către produs?

În "Încalcă regulile!", argumentez că există șase mentalități care caracterizează antreprenorii de succes. Una dintre ele este ceea ce numesc abordarea "problem-first". Gândește-te la Coca Cola. Există vechea Coca Cola, Coca Cola clasică, noua Coca Cola, Coca Cola Light, Coca Cola Zero și altele. Accentul este pus pe produs, dar asta nu înseamnă inovație care va genera o creștere semnificativă.

Ceea ce fac antreprenorii buni este să găsească o problemă ce trebuie rezolvată. În carte, povestesc despre Phil Knight și Bill Bowerman care au fondat Nike fiindcă alergătorii de anduranță aveau nevoie de pantofi de alergare diferiți față de ce se găsea la acel moment pe piață.

Ei aleargă pe poteci de pământ și drumuri de țară, calcă pe bețe și pietre și au un risc crescut de accidentări. Se antrenează kilometri întregi în fiecare săptămână, iar fracturile de tibie sunt foarte des întâlnite. Acestea nu sunt probleme cu care se construntă alergătorii de sprint, iar, la acea vreme, pantofii erau făcuți doar pentru alergătorii de sprint.

Așa că Knight și Bowerman au spus: "avem nevoie de o încălțăminte mai bună, făcută special pentru alergătorii de anduranță." S-a dovedit că odată ce au învățat să construiască încălțările, alergătorii de anduranță le-au îndrăgit și au început să câștige medalii. Și apoi, toți alergătorii au vrut să poarte încălțările Nike.

Odată ce au construit acea platformă și au învățat cum să producă pantofi în Asia și cum să proiecteze pantofi cu ajutorul sportivilor pentru a satisface nevoile specifice ale sportului, viitorul a devenit promițător. 

Au colaborat cu John McEnroe pentru tenis și cu Michael Jordan pentru baschet. Premiza fundamentală a fost că pot rezolva problemele sportivilor oferindu-le un pantof adaptat sportului lor.

În carte, analizezi strategiile urmate de Elon Musk și Travis Kalanick. Ambii au avut probleme recente, ceea ce ridică întrebarea: pot marii antreprenori să fie și CEO buni pe termen lung?

Unii pot. Michael Dell a fondat Dell când avea 19 ani, în camera sa de cămin de la Universitatea din Texas, și încă conduce Dell. Poți fi un bun CEO al unui startup și apoi să continui să conduci afacerea pe termen lung. Poți argumenta că Steve Jobs a făcut asta foarte bine, în ciuda faptului că a fost concediat pentru o perioadă de timp.

Dar există și alții care ajung în punctul în care au nevoie de cineva cu abilități diferite. Și asta au făcut cei de la Microsoft. Bill Gates și-a dat seama că are nevoie de alt fel de conducere și l-a angajat pe Steve Ballmer să fie CEO.

Deci nu există un răspuns universal valabil pentru această întrebare. Cred că unele persoane pot gestiona afacerea pe termen lung și altele nu pot sau aleg să nu o facă.

Există un moment-cheie pe care, odată ce îl atingi, înseamnă că trebuie să ieși de pe piață?

Mulți antreprenori se bucură de creșterea inițială a startup-ului. Încearcă să dovedească lumii sceptice că au observat ceva ce alții nu au observat. Și încep să atragă clienți și să demonstreze că ideea funcționează.

Dar când o afacere devine mare, entuziasmul inițial se estompează, iar jocul se schimbă. Și atunci nu mai e foarte distractiv pentru unii.

Așadar, decid că a venit momentul să lase pe altcineva să joace acest rol. Unii rămân în companie în funcția de Chief Technology sau Innovation Officer. Alții spun: "Voi lăsa lucrurile să meargă înainte fără mine" și aleg să facă altceva.

Una dintre regulile tale este că trebuie să construiești o afacere generatoare de cash încă de la început. De ce se concentrează multe startup-uri - de pildă, Uber - pe creștere în loc de rentabilitate?

Există motive întemeiate pentru a te concentra pe creștere. În primul rând, au fost create câteva companii gigant în acest fel, obținând finanțare de la investitori și înregistrând o creștere uimitoare.

A existat exemplul Apple acum mult timp, iar, mai recent, Uber și Airbnb. Este o cale bună dacă asta îți dorești să faci.

Dar unul dintre riscurile cu care te confrunți este să ajungi ca Groupon, care s-a concentrat pe creștere, însă, pe parcurs, a descoperit că rămâne fără clienți. Partenerii lor cheie erau mici afaceri, care într-un final nu au mai reînnoit colaborarea.

Există, deci, o "capcană a creșterii" în care urmărești creșterea mai mult pentru glorie. Și ajungi să conduci o afacere mare care, de fapt, nu este profitabilă. Poate câștigă niște bani și poate supraviețuiește o perioadă.

Dar, la sfârșitul zilei, așa cum spunea Peter Drucker, dacă nu ai clienți plătitori, nu ai nici o afacere. Afacerea trebuie să devină viabilă din punct de vedere economic la un moment dat.

Așa că de ce să nu începi prin a-ți implica clienții în finanțarea afacerii? Am scris o altă carte despre asta, numită "The Customer-Funded Business". Este vorba despre a-i determina pe clienții tăi să furnizeze capitalul inițial. Și asta este un motiv puternic pentru care afacerea ta are sens să existe. Clienții îți oferă bani în avans, pentru că rezolvi o problemă importantă pentru ei.

Care sunt avantajele în a crea un "produs minim viabil", așa cum a făcut Airbnb, și de a nu depinde de investitori?

Dacă îi comparăm pe Steve Jobs cu Michael Dell, amândoi au început business-uri în piața de calculatoare cam în același timp și au contribuit la dezvoltarea acestei industrii. Steve Jobs a construit Apple cu runde succesive de finanțare de la investitori.

Tuturor ne-ar plăcea să fim Steve Jobs, dar Michael Dell și-a construit afacerea aproape în întregime cu fonduri de la clienți. Atunci când doreai un calculator Dell, plăteai la comandă, iar Dell folosea acei bani pentru a cumpăra piesele, a produce PC-ul și a-l livra clienților.

Dacă te uiți la care lider, dintre Jobs sau Dell, a captat o cotă mai mare din valoarea creată, cu siguranță este Michael Dell.

Dacă ai fondat afacerea în acest fel, există două avantaje mari. Unul este libertatea de care te bucuri fiindcă nu există investitori care să îți dicteze ce să faci. Și al doilea este controlul: tu ești stăpânul propriului tău destin. Vei face unele greșeli pe parcurs și vei învăța din ele. Dar la sfârșitul zilei, este călătoria ta, nu a altcuiva.

În carte susții că antreprenorii nu își doresc riscuri. De ce crezi asta?

Antreprenorii știu că trăiesc într-o lume plină de riscuri. Majoritatea afacerilor eșuează, iar antreprenorii știu că probabilitatea de succes este scăzută. Așa că una dintre sarcinile lor cheie este de a găsi modalități de a crește șansele de reușită și de a reduce riscul.

Există riscul tehnologic: Va funcționa tehnologia sau abordarea ta? Există și riscul pieței: Chiar dacă funcționează, va cumpăra cineva produsul sau serviciul? Apoi, există riscul de execuție. Chiar dacă cineva dorește să cumpere, și tehnologia funcționează, poate echipa să facă tot ce este necesar pentru a gestiona eficient afacerea? Dacă poți reduce riscurile în diverse moduri, îți îmbunătățești șansele de succes.

De aceea, antreprenorii buni încearcă să transfere riscul către alții. E de mare ajutor, de pildă, sa îi faci pe clienți să plătească în avans înainte de a investi, să împrumuți active în loc să investești în ele până când afacerea trece testul pieței. Sau să strângi capital în loc să îți investești propriile fonduri, transferând astfel riscul către investitori.

Toate aceste lucruri te ajută să reduci riscul și, prin urmare, să ai o șansă mai mare de succes.

Le spui deseori antreprenorilor „Nu cere permisiunea, cere iertare mai târziu”, care sună ca motto-ul timpuriu al Facebook: „fii rapid și strică lucruri”. Cum te asiguri că reglementările nu îți distrug afacerea?

Acesta este un alt tip de risc. Este un risc cu care s-au confruntat cei de la Uber. Nu aprob toate lucrurile pe care le-au făcut fondatorii Uber în timpul construirii afacerii lor. Au făcut unele lucruri care erau clar imorale, poate ilegale.

Însă reglementările din San Francisco, locul unde a început Uber, nu menționau nimic despre o companie de taxiuri care nu avea taxiuri. Legile nu cuprindeau sfera digitală. Și astfel nu existau reguli care să le interzică celor de la Uber să își construiască business-ul așa cum își doreau. 

Acestea sunt situații în care antreprenorii nu ar trebui să ceară permisiunea. Dacă ar fi întrebat reglementatorii locali „Ce crezi, pot să încep acest business?”, astăzi nu am fi avut Uber. Nu am fi avut nimic din ce e azi the gig economy.

Nu susțin că ar trebui să încalci legea. De pildă, o afacere care a început tot în San Francisco, numită Josephine, urma să creeze o piață pentru cei care doreau să gătească acasă și consumatorii care doreau să cumpere mâncare preparată de aceștia. Ei bine, acest lucru era evident împotriva regulilor de sănătate. În cele din urmă, au fost închiși, și pe bună dreptate.

Ceea ce sugerez este că acolo unde mediul legal nu a ținut pasul cu lucrurile pe care tehnologia le face posibile, trebuie să începi pur și simplu, în loc să întrebi dacă legea le permite sau nu.

Odată ce ai o mulțime de clienți care îți iubesc serviciul, așa cum a fost cazul Uber, ai o mulțime de consumatori care îți susțin cazul în fața legiuitorilor. Londra a devenit una dintre cele mai mari piețe pentru Uber și atunci când autoritățile au vrut să închidă serviciul, a avut loc un protest uriaș al consumatorilor.

Așadar, dacă ai consumatorii de partea ta și devii suficient de mare rapid, acest lucru reduce riscul legal. Este mai puțin probabil să te închidă, deoarece vei fi creat un nou model de business util pentru ceilalți.

Este antreprenoriatul un talent sau o abilitate care poate fi învățată? Poate oricine să fie antreprenor?

Probabil nu, dar cei mai mulți nici nu își doresc să fie antreprenori. Nu toți se simt confortabil cu nivelurile de risc și incertitudine care însoțesc antreprenoriatul.

Dar o întrebare pe care o primim des la London Business School este dacă putem învăța antreprenoriatul. Răspunsul nostru? Nu poți lua pur și simplu un om care trece pe lângă școală, îl înmoi în sosul secret de la London Business School și îl transformi în mod magic în antreprenor.

Ce putem face este să îi ajutăm pe cei care se simt confortabil cu ceea ce implică să fii antreprenor și sunt dispuși să trăiască într-un mediu de incertitudine. Ei sunt dornici să rezolve probleme pe care numai ei le pot rezolva.

Putem să-i dăm echipamente mai bune pentru a urma călătoria antreprenorială, să evite unele dintre capcanele previzibile care vor apărea pe parcurs, putem să îi ajutăm să fie mai bine pregătiți și să aibă o rată mai mare de succes decât ar avea în mod obișnuit.

Este mai bine să urmezi un MBA sau să înveți pe teren?

Ambele opțiuni sunt perfect acceptabile. Există un număr mare de studenți care vin la școlile de business cu obiectivul explicit de a găsi o problemă pe care o pot rezolva ca antreprenori sau de a găsi un partener cu care să rezolve acea problemă. 

Să vii la o școală de business care are un program de antreprenoriat este o modalitate foarte viabilă de a începe o afacere. Dar nu este singura modalitate.

Dacă există o problemă a clienților pe care antreprenorul o vede și vrea să o rezolve, nu este neapărat necesar să meargă la o școală de business. În acest caz, e mai important să înceapă, nu să aștepte încă doi ani.

Abonează-te la newsletter-ul nostru

Informații cu cele mai bune materiale din timpul săptămânii. Abonează-te pentru a fi la curent!
Vă mulțumim pentru abonare!