Profesorul David Slocum este ceea ce am putea numi “liderul celorlalți lideri”. Un intelectual desăvârșit care predă arta unui leadership eficient, dar plin de compasiune, la Thunderbird School of Management și Berlin School of Creative Leadership, el a lucrat cu unii dintre cei mai proeminenți și creativi directori executivi din lume.
În rolul său de director academic la RARE, o platformă Google, David cutreieră lumea pentru a promova diversitatea, echitatea în industriile creative și pentru a educa următoarea generație de directori cu privire la puterea incluziunii și a apartenenței.
În acest interviu, profesorul Slocum își împărtășește părerile despre ceea ce a făcut în calitate de lider pentru a răspunde provocărilor precum munca la distanță, inteligența artificială și pandemia.
El explică, de asemenea, modul în care cursul său de la Skillab Global te poate ajuta să faci din leadership un stil de gândire, cu ajutorul conceptelor de „auto-leadership” și "leadership situațional”.
Care sunt caracteristicile unui bun lider?
Prima calitate pe care ar trebui să o aibă liderii este adaptabilitatea. Mai exact, adaptarea la condițiile schimbătoare și la nevoile oamenilor din jur. Aceasta este o piatră de temelie pentru alte atribute cheie.
O altă caracteristică este dorința de cunoaștere. Pentru a te adapta, trebuie să fii capabil să înveți continuu. Atât adaptarea, cât și învățarea necesită un anumit nivel de înțelegere a sinelui și de conștientizare a interacțiunilor pe care le ai cu ceilalți, a situațiilor schimbătoare și a factorilor importanți care definesc mediul.
În ziua de astăzi este deosebit de dificil să poți analiza mediul dintr-o perspectivă mai largă și să stabilești ce este important într-o mare de informații și zgomot.
Din moment ce ați menționat conștientizarea de sine, o parte a cursului dumneavoastră la Skillab Global se va concentra pe „self-leadership”. Ce presupune acest concept?
Acesta este printre cele mai dezbătute domenii ale cercetării contemporane în management. Frecvent se pune în discuție cât de autentici și conștienți de propriile tendințe, acțiuni, principii și valori ar trebui să fie liderii.
Îmi voi începe cursul la Skillab Global prin explorarea ideilor lui Daniel Goleman, un expert în studiile despre inteligența emoțională. În urmă cu aproximativ 10 ani, Goleman a publicat un articol în care susținea că un lider eficient trebuie să știe cum și pe ce să se concentreze.
Pentru Goleman, există trei direcții principale pe care se concentrează liderii:
#1. concentrarea pe sine, ceea ce permite o mai bună înțelegere a propriilor puncte forte, sentimente și comportamente
#2. concentrarea pe ceilalți, ceea ce permite dezvoltarea relațiilor, a poveștilor și a sensului comun pe care sunt construite
#3. concentrarea pe perspectiva de ansamblu, care permite liderilor să identifice factorii care contează în organizațiile, piețele, comunitățile și societățile din jurul lor
Așadar cum gestionăm capacitatea de a ne concentra?
Cele mai prețioase trei resurse personale pe care le avem sunt timpul, energia și atenția. În fiecare zi trebuie să stabilim cum alocăm aceste resurse personale, pentru a ne conduce singuri. Fără self-leadership nu putem interacționa eficient cu ceilalți.
De asemenea, trebuie să stabilim care sunt prioritățile, valorile și principiile noastre de bază. Caracterul individual îl ghidează pe lider, așa că pentru a fi cât mai eficienți posibil, liderii trebuie să dezvolte înțelegerea de sine. Dar trebuie să recunoaștem că înțelegerea de sine crește și se schimbă în fiecare zi. Iar self leadershipul nu este important doar pentru liderii seniori, ci și pentru angajații de la fiecare nivel.
Un alt concept cheie pe care îl veți discuta este cel de „leadership situațional”. Care sunt caracteristicile sale cheie?
Aceasta se întoarce la una dintre abordările istorice majore ale managementului, care a fost proeminentă în a doua jumătate a secolului trecut – teoria de contingență a leadershipului, care susține, în linii mari, că modul în care se comportă liderii depinde de diferitele situații în care se află.
Termenul de “leadership situațional” a apărut în anii `70, când o echipă de psihologi, inclusiv Hersey și Blanchard, a creat un model care a arătat locul în care se află liderul în ciclul de viață al conducerii unei echipe. Pentru ei, modul în care interacționezi cu echipa ta în prima zi de lucru este diferit de ceea ce vei face după un an. În timp, vei fi dezvoltat o înțelegere a modului în care lucrează toată lumea și vei avea încredere în membrii echipei tale.
Sunt un mare susținător al leadership-ul situațional, dar nu neapărat doar printr-un model schematic precum cel al lui Hersey și Blanchard, care are lideri ce se definesc direct în funcție de etapele stabilite de dezvoltarea situațională și de echipă.
Pentru mine, „leadershipul situațional” implică o interacțiune continuă între valorile cuiva, factorii de influență ai mediului și felul în care se dezvoltă relațiile tale cu ceilalți.
Este vorba despre expunerea caracterului, principiilor și credințelor de bază ale liderului și de modul în care aceste valori pot ghida liderul, care la rândul său va ghida echipa. Deci necesită conștientizarea poziției noastre de lideri într-un sistem mai larg care implică alți oameni și o serie de factori situaționali.
Ce părere aveți despre „managementul orizontal”, care este în esență un stil de conducere mai colaborativ?
Răspund la această întrebare și într-o carte la care lucrez: „The history of creative leadership”. Când ne uităm la istoria creativității în managementul afacerilor, se poate identifica o pendulare între accentul pus pe oameni și cel pus pe procese sau pe sarcini.
În ultimii 20 de ani, a existat o mișcare mai amplă către un management centrat pe oameni. Mai mult accent pe aplatizarea ierarhiilor și democratizarea deciziilor este o manifestare a acestei tendințe. Și cred că este un lucru bun, dar există limite.
Din experiența mea la Google, una dintre provocările cu leadershipul orizontal apare atunci când inginerii devin mult mai abili în rezolvarea problemelor tehnice. Le place să dețină responsabilitatea acestor probleme, ceea ce poate fi pozitiv, deoarece acest factor le oferă un sentiment de implicare.
De fapt, creșterea sentimentului de autonomie asupra muncii lor este exact genul de relație pe care vrem să o stabilim cu mulți angajați. Dar problema este că acei ingineri adesea nu înțeleg domeniul sau implicațiile mai largi ale proiectului în care lucrează la probleme specifice.
La Google, am lucrat cu indivizi și echipe. Uneori, șeful unei echipe de inginerie petrece timp cu echipe de marketing și alte echipe creative. Dar partea dificilă este să provoci acești ingineri să facă un metaforic pas în spate și să înțeleagă contextul. Cereți-le să se delimiteze pentru un moment de acea situație și să aibă în vedere etica unui produs, de exemplu, sau modul în care un produs poate avea un impact social.
Democratizarea la nivelul dezvoltării produselor sau serviciilor poate fi foarte eficientă. Ceea ce lipsește adesea este o înțelegere mai amplă a impactului acelor produse sau servicii și a rolului individual al angajaților sau al liderului în modelarea acestui impact.
Munca de la distanță, cu echipe răspândite pe tot globul, îngreunează lucrurile?
La fel ca managementul orizontal, munca la distanță are un impact diferit în funcție de situație. Cu unele excepții importante, cred că interacțiunile “în persoană” sunt incredibil de valoroase.
Totuși, munca hibridă poate fi foarte productivă, așa că se pune întrebarea cât de mult lucru de la distanță este ok. Înseamnă că oamenii ar trebui să se întâlnească în viața reală două zile pe săptămână sau trei zile pe săptămână? Și, desigur, dincolo de o anumită frecvență sau perioadă de timp, cum este cel mai bine să fie utilizat timpul și, pentru lideri, cum ar trebui să fie conduși oamenii cel mai bine atunci când lucrează împreună atât în viața reală, cât și de la distanță.
Există diferite constatări ale cercetării cu privire la aceste întrebări. Pentru anumite tipuri de muncă, de exemplu marketing sau producție media, este dificil să fii productiv din punct de vedere creativ dacă munca ta este complet la distanță. Dar există și domenii mai tehnice, cum ar fi cele care se ocupă de seturi mari de date, care pot fi gestionate în mod constant și productiv, de la distanță.
Există cercetări făcute de oameni precum Lynda Gratton de la London Business School care susțin că, dacă ai o echipă cu membri care lucrează complet remote, ar trebui să îi reunești cel puțin o dată pe an, în mod ideal la începutul anului, astfel încât să poată simți spiritul de echipă.
Ceea ce trebuie să evităm este să sugerăm că în urma pandemiei, toată lumea ar trebui să se străduiască să lucreze împreună în viața reală pentru un anumit număr de zile pe săptămână, lună sau an. Nu există o formulă universală – și aici, din nou, este locul în care managementul ar trebui să determine ce funcționează cel mai bine cu o anumită echipă și cu o anumită situație.
A existat o explozie de inovație tehnologică în ultima vreme, de exemplu, odată cu apariția ChatGPT. Care va fi rolul liderului atunci când roboții vor lua decizii?
Este o întrebare bună, pentru că vorbim despre AI de ani de zile, dar până de curând nu a existat un exemplu concret. Așa că nu ne-am gândit cu adevărat la asta ca la un factor de zi cu zi în leadership. ChatGPT a oferit acest exemplu.
Liderii trebuie să facă un pas înapoi și să înțeleagă care este rolul potențial al inteligenței artificiale în situația lor specifică. Ei trebuie să devină mai conștienți de acest potențial și rol în dezvoltare, să învețe și, în cele din urmă, să se adapteze. Trebuie să se deschidă către viitor, să înțeleagă că aceste tehnologii vor continua să evolueze, și apoi să determine cel mai bun mod de a merge mai departe.
A merge înainte este greu nu numai pentru că viitorul este în mod inerent incert, ci pentru că a face acest lucru presupune să renunțăm la ceea ce a funcționat pentru noi în trecut. Pe măsură ce liderii preiau roluri mai mari de-a lungul timpului, ei trebuie să învețe cum să renunțe la control și la siguranța lucrurilor care au funcționat pentru ei și pentru alții în trecut.
Este extrem de dificil din punct de vedere psihologic, atât în ceea ce privește ego-ul, cât și în depășirea fricii lor de necunoscut. Și, adesea, cei mai de succes lideri sunt cei care se schimbă cel mai greu, pentru că ei doresc să continue să lucreze în același mod care a funcționat pentru ei anterior.
Noile tehnologii precum inteligența artificială pot schimba totul. Unii oameni ar putea spune: „Este în regulă pentru alții, dar eu nu folosesc ChatGPT, vom continua așa cum am făcut și până acum”.
Dar liderii trebuie să fie modești și receptivi atunci când vine vorba de tehnologie și alte schimbări de mediu și, în cele din urmă, să fie capabili să se adapteze. Așa cresc și supraviețuiesc toate organismele și asta trebuie să facă și liderii, echipele și organizațiile lor.
Cât de importantă este diversitatea la locul de muncă?
Liderii și organizațiile trebuie să fie receptive la faptul că, de asemenea, pentru diversitate și incluziune, nu există un model unic aplicabil în orice context. Trebuie să țină cont de cultura organizației și modul în care aceasta afectează cultura din interior.
Și trebuie să înțeleagă care sunt normele și standardele adecvate pentru fiecare loc de muncă, precum și pentru fiecare industrie și societate în care funcționează acele locuri de muncă.
În programul RARE am lucrat inițial în Marea Britanie, Australia, SUA și Japonia. Problemele de diversitate din acele țări au fost și sunt extraordinar de diferite. Dorința de a înțelege particularitățile locale a fost importantă, dar am vrut să găsim modalități de a urmări obiective mai îndrăznețe și priorități comune.
Am vrut să avem valori specifice culturii Google precum transparența, toleranța, diversitatea, egalitatea și incluziunea. Dar am înțeles că aceste idei înseamnă lucruri diferite în funcție de contextul cultural în care le aplici.
Când am organizat un astfel program în Japonia, una dintre colegele noastre de acolo, care participase și la programul din Londra, ne-a spus că punctul nostru de plecare ar trebui să fie imaginea Londrei de acum 50 de ani. Practic, ea sublinia faptul că diferite locuri necesită diferite tipuri de intervenții.
Chiar și un apel la deschidere va însemna lucruri diferite pentru diferiți oameni. Unii oameni preferă discuții deschise, în timp ce alții nu le consideră eficiente. La fel, unii preferă discuții 1:1 pentru a fi ascultați, în timp ce alții au mai multă încredere în discuțiile de grup.
În general, totuși, cred că diversitatea în sine poate fi un motor valoros al inovației, împlinirii și creșterii, precum și al încrederii și siguranței psihologice, elemente care sunt necesare pentru ca echipele să performeze bine în timp.
Există o dezbatere cu privire la relevanța educației în afaceri. Având în vedere schimbările rapide în afaceri și tehnologie, ce ați sfătui un director care își dorește să învețe mai multe?
Cu siguranță, valoarea percepută și de piață a calificărilor educaționale în afaceri s-a schimbat enorm în ultimii 20 de ani.
Aș putea să generalizez și să spun că valoarea percepută a calificărilor tradiționale variază enorm în funcție de regiune. Am trăit și am lucrat în SUA și Europa de Vest, unde mulți oameni (deși nu toți) cred că o calificare certificată de o universitate este tot mai puțin importantă. Mulți alți oameni din restul lumii cred că aceste calificări, în special atunci când sunt conferite de instituțiile occidentale, continuă să aibă valoare.
Întrebarea cea mai importantă pentru mine nu este calificarea, ci conținutul și, în cele din urmă, învățarea propriu-zisă. Care sunt întrebările puse, interacțiunile și dezbaterile care sunt promovate? Ce se întâmplă acolo? În ce se implică oamenii și de ce?
În loc să-i împingem pe lideri să deprindă noi abilități, sunt convins că noi, educatorii, ar trebui să-i ajutăm să învețe cum să învețe.
Această prioritate rezonează cu ceea ce auzim adesea de la experții de la Forumul Economic Mondial și din alte părți, și anume că multe dintre abilitățile pe care le deprinzi astăzi vor fi inutile peste cinci ani. Desigur, există abilități de care vom avea întotdeauna nevoie. Dar în special persoanele cu mulți ani de experiență trebuie să aibă mintea deschisă cu privire la felul în care se pot dezvolta și cum pot învăța dincolo de ceea ce știu deja.
Ce va continua să ne facă să fim curioși? Ce ne va determina să-i implicăm pe alții în idei noi, experiențe sau perspective diferite? Cum vom reuși să înțelegem și să ne adaptăm noilor tehnologii și moduri de lucru? Trebuie să continuăm să punem întrebări despre lucruri care poate nici nu există acum, dar care pot fi importante pentru noi în viitor.
Din moment ce vorbim despre educație, există vreo abilitate pe care doriți să o dezvoltați?
Prin înclinație, pregătire și experiență, sunt sociolog specializat în leadership. Multă vreme -și asta văd și astăzi cu mulți colegi- domeniul leadershipului a fost împărțit între sociologi și psihologi.
Ceea ce am descoperit din ce în ce mai mult este importanța înțelegeri mai vaste a psihologiei pentru munca mea de coach, consilier și facilitator al învățării și dezvoltării altora.
În viața mea profesională, probabil că cel mai mare progres în științele sociale – sociologie, psihologie, economie inclusiv – îl reprezintă schimbarea comportamentală care a răsturnat ipotezele vechi de secole și care spune că suntem actori raționali. Ei bine, suntem orice altceva, dar nu actori raționali atunci când suntem consumatori, cetățeni și lideri. Trebuie să ne înțelegem comportamentele și deciziile în termeni de prejudecăți, informații incomplete și emoții.
Am învățat atât de multe de la cei care au condus schimbarea în psihologia comportamentală și vreau să continui să fac asta, pentru că este atât de important să înțelegem cum și de ce conducem și cum și de ce suntem conduși.
