Fie că vorbim de companii mici sau mari, multinaționale ori companii de stat, toate au ceva de vândut și au nevoie de oameni care știu să vândă. Și indiferent că echipa este formată din doi oameni sau 20, traiectoria e mereu aceeași: compania trebuie să ajungă cu produsul său pe masa unui client, iar acesta să fie convins de calitățile lui, să și-l dorească, să îl cumpere și, preferabil, să vină înapoi.
Diferențele dintre tacticile echipelor de vânzări țin doar de dimensiunea business-ului și de industria acestuia. Iar George Soare, lectorul cursului Skillab "Manager de Vânzări", a văzut aceste diferențe de abordare în domenii precum telecom, banking și energie, unde a condus nenumărate echipe de vânzări în cei peste 20 de ani de activitate.
Omul de vânzări are un rol cheie în punerea pe picioare a unui business și apoi în dezvoltarea lui continuă. Creșterea încasărilor și profitului unei companii se datorează în mare măsură unei echipe de vânzări performante. Dar care sunt pașii necesari pentru construirea și dezvoltarea acesteia?
1. Strategia și nevoile companiei. Managerii de vânzări, trebuie să înțeleagă în profunzime care este strategia și care sunt nevoile business-ului pentru care lucrează. Are compania nevoie de un om de vânzări, de o echipă sau de o structură complexă cu mai multe echipe? Ce are compania de vândut? În cât timp, cui vinde și care este concurența?
“Nu pot forma o echipă dacă nu îmi sunt clare obiectivele companiei. Echipa de vânzări are cu totul altă configurație și abordare dacă trebuie să dezvoltăm vânzările la nivel de oraș, regiune sau țară, ori dacă formez o echipă pentru că trebuie să vând un produs complet nou”, subliniază George Soare.
2. Canalele de vânzare. După stabilirea și dimensionarea echipelor de vânzări de care compania are nevoie, urmează construcția canalelor de vânzare. În această etapă, managerul verifică ce canale există deja în industria în care activează, apoi analizează competitivitatea fiecăruia și prioritizează dezvoltarea unora noi sau existente în funcție de obiective și de bugetul de care dispune.
“De exemplu, dacă ai un magazin online, te poți întreba dacă este oportun și îți poți permite un punct de retail drept canal de vânzare. În același timp, trebuie să răspunzi la mai multe întrebări: merită să investești în el, te ajută la creșterea business-ului și a brand-ului, unde îl amplasezi ca să fie vizibil, ce prețuri pui și ce discounturi faci comparativ cu canalul online, care sunt cheltuielile cu spațiul, cu angajații și lista poate continua”.
3. Primul angajat. Acesta trebuie să fie managerul de vânzări, “omul cheie” care va continua recrutarea, va forma echipa și, de cele mai multe ori, va face strategia de vânzări și o va implementa. După recrutarea acestuia, în funcție de dimensiunile firmei, pot urma oamenii din middle management, managerii regionali, managerii de canale de vânzare și, desigur, apoi agenții de vânzări, cei care vor avea interacțiunea directă cu clientul.
“Am văzut și recrutări pe domenii înguste, foarte nișate. Dacă vorbim, de exemplu, de mediul online, nu prea poți lua un om care a condus un magazin fizic pentru că expertiza în domeniul digital este de această dată un factor foarte relevant în selecția managerului.
De asemenea, când recrutez este important pentru mine să am recomandări. Să știu că acel candidat are o reputație impecabilă, iar dacă nu știu acest lucru, fac tot posibiliul să le obțin de la angajatorii lui anteriori”, spune George Soare.
4. Setarea obiectivelor și motivarea. Un manager trebuie să își seteze așteptările, adică obiectivele cantitative și calitative, pe o perioadă de timp. De exemplu, își dorește volume mai mari, o cifră de afaceri și profit în creștere. Iar pentru ca țintele să fie atinse, trebuie să aibă în permananță o echipă motivată. Setatea unor obiective SMART împreună cu un model de comisionare eficient pot face diferența între un om de vânzări performant și un simplu angajat în departamentul de vânzări.
„Cu managerii mei am preferat mereu sa am întâlniri săptămânale în care discutăm despre piață, feedback-ul de la clienți, obiectivele si realizările curente. La nivel de echipă, de front-line, este nevoie de foarte multă organizare și rigurozitate împreună cu o urmărire zilnică a obiectivelor. Indiferent de nivelul de senioritate, managementul performanței este necesar, pentru că la toate nivelurile ai obiective zilnice și săptămânale de realizat, iar evaluarea lor îți spune ce să schimbi sau unde să accelerezi.”
5. Evaluările lunare, trimestriale și anuale. Dacă sunt perioade când echipa a realizat obiectivele la mai puțin de 80% din cât și-a propus, acest fapt poate crea o criză de moment în care se instalează demotivarea. Rolul managerului este să arate cum această criză poate fi remediată rapid și transformată dintr-o amenințare, într-o oportunitate.
Alternativa este ca în luna următoare indicatorii de performanță să fie tot sub așteptări, iar criza să se adâncească. Acest lucru se poate întâmpla mai ales dacă evaluările managerului nu țin cont de contextul din piață, de produsele noi, de concurență ori de comunicarea cu clienții.
„Uneori, rezultatele pot fi afectate de evenimente din viața personală. De cele mai multe ori, managerii neglijează acest aspect și, de aceea, recomand ca acesta să fie primul lucru la care se uită. După ce elimini zona aceasta, poți intra cu adevarat în cea de performanță în business, cum poți îmbunătăți lucrurile: revizuirea proceselor de vânzare, sesiuni de discuții în echipă și între echipele de vânzări, sesiuni de feedback și brainstorming cu colegii din alte departamente care ajută la creșterea performanței vânzărilor.
Ai nevoie în permanență de o imagine completă a clientului. Aici se deschide o discuție foarte importantă pentru că degeaba ai performanțe de vânzări și încasări mari dacă interacțiunea cu acesta lasă de dorit. Feedback-ul clientului și experiența lui sunt elemente foarte importante în vânzari, de multe ori înaintea numărului de produse vândute și a profitului obținut.”
6. Feedback-ul și învățarea continuă. “Cu oamenii de nota 10 trebuie să sărbătorești, să le dai feedback, să îi ții mereu motivați. Să nu pleci de la ideea că oricum sunt mereu peste așteptări și pentru că știu asta, tu nu trebuie să le mai dai feedback pozitiv.
Din contră, asta îi motivează în continuare. Cu agenții de vânzări de nota 8 trebuie să faci un plan ca să ajungă la 10. Iar cu cei care sunt sub nota 8, faci un plan să ajungă prima dată la 8. Nota este direct proporțională cu realizarea obiectivului. Asta e partea cantitativă care contează 50%”, subliniază George Soare.
Partea calitativă, adică feedback-ul clientului și interacțiunea cu el, reprezintă tot 50% din valoarea rezultatului. Dacă depășești țintele de vânzări, dar ai NPS (Net Promoter Score) puțin peste zero sau de 20-30, vânzările mari pot fi considerate o excepție de moment, nu o constantă.
Dincolo de oglinda pe care o oferă clientul, mai există și oglinda în care managerul urmărește interacțiunea dintre membrii echipei.
“Am avut într-o echipă un om foarte arogant, dar fără abateri disciplinare. Aroganța era dată de capacitatea lui de a vinde și a fi mereu peste așteptări. Nu puteai să-i reproșezi nimic, dar nu dădea atenție nimănui din echipă.
Performanța lui venea din faptul că interacționa cu clienții săi de două ori mai frecvent decât ceilalți agenți de vânzări. Era foarte motivat de faptul că avea un salariu aproape dublu față de ceilalți oameni din echipă, mai mare chiar și decât al managerului său. În ciuda aroganței, l-am admirat, l-am păstrat în echipă fiindcă ceilalți au avut de învățat de la el lucruri care țin de organizare, motivație pentru câștig și putere de muncă”, adaugă George Soare.
Abilități sau experiență?
Specialiștii în resurse umane spun că abilitățile sunt din naștere, iar competențele sunt dobândite. Abilități precum comunicarea, organizarea, empatia ajută mult în construirea unei echipe, mai ales dacă au fost antrenate în câțiva ani de experiență. Fiind vorba de un mediu atât de concurențial, managerul de vânzări trebuie să construiască întotdeauna coeziunea echipei si să nu încurajeze lupii singuratici.
“Eu aș forma o echipă mai mult în funcție de abilități și apoi în funcție de competențe. Un om cu o atitudine corectă față de client, cu dorința de a face performanță și de a deveni un bun specialist în vânzări cântărește mai mult în construirea echipei decât unul cu o experiență de 10-20 de ani într-un domeniu, dar care nu mai are energie și nici dorința de a interacționa cu clientul”.
Amestecul ideal pare a fi între tinerii ambițioși și dornici de dezvoltare și oamenii cu experiență, înțelepciune și cu dorința de a fi de ajutor pentru colegii lor când este nevoie de ei. “Daca ai “moștenit” o echipa și esti managerul ei, gândește-te mereu să ai acest mix sănătos în ea pe viitor“, recomandă George Soare.
