Adam Kingl a fost actor și regizor, consultant și business developer, guru al leadership-ului. Firul roșu care leagă toate carierele sale este pasiunea pentru creativitate. În prezent, este profesor universitar la University College London (UCL) School of Management, unde îi învață pe viitorii lideri cum să își transforme curiozitatea în business-uri noi.
În noua sa carte “Sparking Success”, Adam explorează modul în care artiștii oferă lumii idei noi și susține că și în afaceri pot fi folosite aceleași practici. De la improvizație la "leadership stratificat", corporațiile au multe de învățat de la bucătari, comedianți și animatori, susține Adam în interviul său pentru Skillab Global.
Cum putem redescoperi creativitatea care se pierde treptat pe măsură ce creștem, în special la locul de muncă?
Modul în care companiile sunt conduse contribuie la risipirea creativității. Dar acest lucru începe înainte ca oamenii să intre în lumea business-ului fiindcă educația ne frânează. Școala oferă un singur răspuns corect la toate întrebările, iar memorarea mecanică este un substitut pentru răspunsurile divergente și gândirea originală.
Însă organizațiile care doresc să fie mai flexibile pot schimba structura. Pot oferi stimulente și își pot schimba designul organizațional pentru a fi mai creative.
Am lucrat în trecut în teatru și am condus un grup de improvizație timp de un deceniu, iar jocurile pe care le foloseam atunci ar putea fi utile în contextul afacerilor.
Ce îmi place la improvizație, la jazz de exemplu, este că poate părea haotică, dar de fapt este doar o creativitate care caută structură. Se bazează pe foarte puține sugestii și e mai curând despre colaborare și ascultare, abilități pe care orice organizație le consideră importante.
Într-o ședință de brainstorming, unul dintre motivele pentru care totul se prăbușește este că oamenii încearcă simultan să genereze, să evalueze și să selecteze ideile pe care le vor implementa, iar asta poate genera haos.
Improvizația construiește structură în jurul acestui lucru. Propui o idee și o dezvolți. Nu decizi imediat dacă îți place sau nu. O explorezi ca și cum ar fi cea mai bună idee din lume. Aceasta este o tehnică numită "Da, și?".
Este opusul expresiei "Da, dar?", o frază atât de des auzită în mediul de afaceri, care înseamnă, de fapt, "Nu, resping ideea ta." Pe de altă parte, "Da, și?" înseamnă că explorezi ideea pentru o perioadă de timp.
Chiar dacă nu pui în aplicare acea idee, validezi persoana respectivă, îi oferi respectul și timpul tău. Mulți manageri consideră că rolul lor este să spună "Da, dar?". Însă mai târziu nu trebuie să fie surprinși dacă echipa lor nu mai sugerează idei. De ce ar face-o, dacă sunt respinse imediat?
Pot persoanele creative, "creativii inadaptabili" cum le spui tu, să devină lideri remarcabili?
Fiecare organizație pretinde că prioritatea sa principală este diversitatea. Cu toate acestea, dacă liderii nu sunt dispuși să gândească în afara tiparelor și să încurajeze oamenii să fie diferiți, nu vor avea succes.
Putem lua ca exemplu studiourile de animație Pixar. Steve Jobs a fost proprietarul Pixar înainte de a se întoarce la Apple și era cunoscut faptul că angaja oameni pentru că gândeau diferit față de ceilalți - erau "creativi inadaptabili”.
L-a angajat pe producătorul și regizorul Brad Bird, care, în 1999, lansase “The Iron Giant”, un uriaș eșec comercial care risca să îl împingă pe Bird în afara industriei de film pentru totdeauna.
Steve Jobs i-a spus: "Te angajez pentru că ești puțin dificil." Bird i-a răspuns: "Am fost concediat de multe ori pentru că am fost dificil, dar până acum nu am fost angajat pentru asta." A semnat contractul pe loc și a regizat ulterior multe dintre cele mai faimoase filme Pixar.
Aceasta este o metaforă bună pentru nevoia organizațiilor de a reanaliza felul în care se gândesc la diversitate. Companiile angajează persoane cu diferite experiențe sau care au studiat domenii diferite, dar când aceștia se alătură firmei, cât de ideal este ca toți să aibă o abordare monocromatică în munca lor?
Dacă sună ideal, nu trebuie să fiți surprinși că nu aveți creativitate în echipe. Companiile au o problemă majoră în ceea ce privește incluziunea. O dată ce oamenii se alătură organizației, cum încurajați diversitatea lor să iasă în evidență? Cum valorificați și amplificați diferențele lor, în loc să le reprimați?
Steve Jobs a comunicat foarte clar că diversitatea era importantă fiindcă își dorea să ridice nivelul gândirii oamenilor, în loc să îi transforme în copii scoase la xerox. Iar organizațiile cu adevărat incluzive fac o treabă excelentă în acceptarea "inadaptabililor".
Din acest motiv, mi se pare foarte neplăcută ideea de "onboarding" pentru noii angajați deoarece are multe conotații emoționale: "urcați la bord", "alăturați-vă programului".
Dar întrebarea ar trebui să fie: Cum putem păstra perspectiva voastră externă? Cum vă putem determina să gândiți diferit față de ceilalți oameni care lucrează aici, astfel încât să ne extindem orizonturile?
O altă idee pe care o explorezi în cartea ta este "creativitatea combinatorie", o tehnică utilizată în arta culinară. Explică-ne ce pot învăța companiile de la cei mai buni bucătari?
Pentru a fi creativ, nu trebuie întotdeauna să vii cu o idee complet nouă. Poți lua două idei existente și să le combini într-o manieră nouă. Așa creează bucătarii noi feluri de mâncare.
Putem lua ca exemplu clasicul piure de cartofi, dar pe care îl combinăm cu un ingredient sau un fel de mâncare din altă parte a lumii. Ce s-ar intampla, de pildă, dacă ai adăuga wasabi în piureul de cartofi? Așa a fost creată rețeta Wasabi Mash de către bucătarul Bobby Chinn, care are și alte rețete neconvenționale în care combină ingrediente occidentale cu tehnici de gătit asiatice.
Lecția pentru noi toți este că atunci când experimentezi prin combinarea unor idei total diferite, uneori rezultă rețete delicioase — și în bucătărie, și în business.
Ne poți oferi un exemplu în care companiile pot folosi o astfel de abordare?
Dacă vrei să îmbunătățești capacitatea creativă a unei companii, poți încuraja micro-obiceiuri, astfel încât inovația să apară tot timpul. Din nou, nu trebuie întotdeauna să vii cu o idee complet nouă. Poate fi un produs nou în schimb.
Un exemplu este Hsu Fu Chi, un producător chinez de dulciuri care a fost achiziționat recent de Nestle fiindcă experimentează mereu cu noi și noi produse.
A amenajat un spațiu în fabrică unde un utilaj de mici dimensiuni putea fi ușor adaptat pentru a produce noi produse. În general, este, firește, important să crești volumul pentru a crea noi bomboane și să le realizezi într-o fabrică de mari dimensiuni. Dar dacă ai o fabrică mică, poți produce loturi mici pentru a experimenta. Astfel, poți introduce rapid noi prototipuri pe piață.
Hsu Fu Chi lansa mereu produse noi și, chiar dacă majoritatea nu au fost dezvoltate ulterior, datorită volumului mare de experimente și prototipuri, a putut introduce mai multe produse noi decât o organizație mare precum Nestle.
Hsu Fu Chi lansa un baton de ciocolată nou în fiecare săptămână, în timp ce Nestle a avut nevoie de câțiva ani pentru a aduce pe piață un KitKat cu ciocolată neagră. Deci, ceea ce Nestle dorea să învețe prin achiziționarea lor era cum să adopte o abordare de "încercare și eșec".
Un lucru pe care l-am învățat despre creativitate e că este, mai curând, un joc al numerelor. Rareori apare o idee complet formată ca un fulger venit din cer. Este mai comun să notezi o sută de idei în caiet, le recitești, selectezi cinci, le dezvolți și le iterezi până când se transformă într-o idee puternică. Cu mult timp și iterație este mai ușor să dai peste idei câștigătoare decât să aștepți inspirație divină.
Argumentezi că utilizarea imaginilor poate îmbunătăți comunicarea și poate ajuta angajații să redescopere o curiozitate jucăușă. De ce este acest lucru important?
Este important să comunici clar și empatic atunci când treci printr-o perioadă de agitație, o reorganizare sau prin concedieri. Imaginile sunt adesea utile, deoarece te ajută să accesezi emoțiile și subconștientul oamenilor.
La un moment dat vorbeam cu un Chief HR Officer al cărui departament de HR a trebuit să concedieze mulți angajați. Trebuiau să-i ajute pe membrii echipei rămași să înțeleagă aceste schimbări și să le accepte emoțional.
Au organizat un atelier în care fiecare trebuia să-și deseneze sentimentele și să arate direcția în care credeau că se îndreaptă afacerea. Apoi au combinat desenele și au creat un mural, lucru care i-a determinat să colaboreze, să privească.
Este mai ușor să împărtășești idei prin imagini. Este o modalitate de a te deschide și de a lăsa în urmă aspectele negative. Imaginile sunt foarte utile pentru simbolism deoarece creierul procesează imaginile de mii de ori mai repede decât cuvintele. Însă uneori organizațiile se bazează prea mult pe cuvinte, numere și prezentări PowerPoint.
Un alt exemplu care ilustrează această idee este producătorul japonez de băuturi Suntory, care a utilizat imagini pentru a rezolva o problemă internă. Compania dorea să reducă birocrația, așa că le-a oferit angajaților broșe în formă de katana, sabia samurailor japonezi.
Acest simbol era un memo că trebuie să taie urgent procesele inutile. Ar fi putea transmite același mesaj prin trimiterea mai multor e-mailuri, dar ar fi nevoie de mai mult timp și energie.
O altă idee pe care o explorezi este cea de "leadership stratificat". Cum pot liderii din business să aplice acest concept?
Una dintre organizațiile creative cu care am lucrat este producătorul londonez de "experiențe imersive" numit Layered Reality. Ei îmbină - sau "stratifică" - diferite tehnici creative pentru a produce experiențe de divertisment. În loc să vezi o piesă de teatru, experiența combină actori, holograme, realitate virtuală și augmentată, muzică, jocuri pe care publicul trebuie să le joace.
CEO-ul lor, Andrew McGuinnes, mi-a explicat că acest lucru este și o metaforă pentru abordarea sa în ceea ce privește leadership-ul. Trebuie să iei în considerare diferitele moduri în care o organizație are nevoie de un lider în fiecare zi. Uneori trebuie să te ocupi de aspectele financiare, alteori de cele creative. Nu poți fi un lider unidimensional.
Inovația, adaptabilitatea și echilibrul constant cu realitățile comerciale cer unui lider să facă tranziții cu o dexteritate extraordinară. Sau, cum spune el, de la un strat la altul, cu o frecvență mare pe care nu o vezi adesea în biroul executiv al industriilor tradiționale.
Îi invit pe cititori să nu fie rigizi în modul în care abordează funcția lor de lider, ori definiția leadership-ului. Când cauți în dicționar cuvântul "a gestiona" în aproape orice limbă, primul sinonim care apare este "a controla".
Dar există alte verbe mai utile pentru managementul zilelor noastre. Cuvinte precum "inspiră" încurajează oamenii să lucreze la standarde excepționale. Iar managerii care consideră că scopul lor este controlul nu ar trebui să fie surprinși când nu reușesc să inoveze și să inspire.
