Jean Gomes este mai mult decât un expert în leadership. Și-a început cariera studiind neuroștiința și a fondat compania de consultanță bazată pe cercetare Outside, unde a ajutat unele dintre cele mai mari companii din lume (Coca-Cola, Nike, Warner Music) să folosească abordarea emergentă a „mindsetului” pentru îmbunătățirea performanțelor de business.
În ultima sa carte, Leading in a Non-Linear World: Building Wellbeing, Strategic and Innovation Mindsets for the Future, Gomes intră în profunzime în tărâmul neuroștiinței și al psihologiei experimentale pentru a dezvălui cum liderii își pot schimba mentalitatea pentru a face față mai bine incertitudinii.
Am discutat cu Gomes și l-am rugat să-și împărtășească gândurile despre cum emoțiile ne influențează comportamentul, ce tip de mentalitate poate garanta siguranța unei companii și despre puterea sensibilității „interoceptive”.
De ce trăim într-o lume neliniară și ce pot face companiile pentru a se adapta la ea?
Lumea noastră este în mod inerent incertă, dar din punct de vedere economic și politic, am intrat într-o nouă eră în care mai multe dintre provocările cu care ne confruntăm (schimbările climatice, Chat GPT, războiul din Ucraina) au o natură neclară și nu știm cum le putem rezolva. Într-o situație liniară, problema și soluția sunt mai evidente – într-o lume neliniară, nu sunt direct proporționale. Așa că avem nevoie să îmbrățișăm o mentalitate diferită pentru a face față acestor provocări.
În primul rând, companiile trebuie să facă o distincție clară între incertitudine și risc. Riscul se referă la un număr probabilist atașat la un rezultat. Cu ajutorul acestui număr, companiile pot elimina riscul din anumite situații prin strategie și execuție.
Incertitudinea este resemnarea că nu avem suficiente date despre o problemă pentru a implementa soluții. Pentru a depăși teama pe care acest lucru o provoacă într-o cultură cu aversiune la risc, trebuie să adoptăm o abordare de testare și învățare, derulând simultan numeroase experimente.
Care este strategia de “testare și învățare” și în ce fel este diferită de strategia “planifică și acționează”?
Acestea sunt două moduri diferite de a crea valoare. “Planifică și acționează” este despre implementarea a ceea ce știi din expertiză și project management. Asta fac organizațiile mari; funcționează când știu cum să acționeze într-o situație previzibilă.
Atunci când lucrezi într-un mediu unde faci ceva pentru prima dată, strategia de “testare și învățare” reduce riscurile și accelerează învățarea. Finalizezi cel mai mic experiment cât se poate de repede cu un buget cât se poate de redus pentru a reduce riscul și a învăța cum funcționează lucrurile.
Problema cu această strategie este că poate stârni sentimente de frică și îndoială, Așa că trebuie să ai și o mentalitate de “testare și învățare”, nu doar o strategie.
Ce este ‘mentalitatea’ și de ce e importantă pentru lideri?
A început să mă intereseze ideea de mentalitate pe vremea când lucram în Silicon Valley acum 20 de ani. Era un cuvânt folosit de liderii din business, dar nici ei nu înțelegeau în întregime ce înseamnă acest concept.
L-au descris la fel cum este descris și în dicționar: ca un ansamblu de credințe și atitudini după care oamenii se orientează.
Am vorbit cu sute de lideri mai în detaliu despre definiția lor și ce înțelegeau ei că este mentalitatea era acel ceva care dă sens și înțeles unor situații. Am ajuns din nou la rădăcinile studiilor mele în neuroștiință și am vorbit cu experți despre revoluția care s-a stârnit în înțelegerea modului în care creierul și corpul dau sens lumii.
Concluzia la care s-a ajuns a fost o revizuire a definiției mentalității – sistemul nostru fundamental de creare a sensului – care cuprinde modul în care simțim, gândim și privim.
Interpretăm continuu lumea prin presupunerile noastre, sentimentele, emoțiile și diferitele categorii în care împărțim situațiile.
Ce tipuri de mentalități ai studiat?
Primul pe care ne-am concentrat este modul în care oamenii își gestionează personal bunăstarea într-o lume a incertitudinii. Am numit-o ‘mentalitatea mai umană’ pentru că, lucrând cu peste 60.000 de oameni din 43 de țări, am constatat că experiența copleșitoare de muncă pentru majoritatea oamenilor îi lasă cu un mindset de epuizare, cu o mentalitate defensivă și deconectată.
Această mentalitate, mai umană, îi încurajează pe oameni să se adapteze la nevoile lor de bază pentru a-și gestiona bunăstarea. Am descoperit că dezvoltarea diferitelor forme de conștientizare de sine a creat condițiile necesare pentru ca oamenii să se simtă mai bine și a avut mai mult succes în schimbarea comportamentului pe termen lung decât adoptarea de noi obiceiuri. Corpul și mintea încep să te direcționeze către ceea ce ai nevoie și îți vine mai natural să mănânci mai bine, să dormi și să faci exerciții.
A doua mentalitate am numit-o “viitor - acum” și considerăm că este cea mai importantă mentalitate strategică. Îi ajută pe lideri să mențină tensiunea dintre furnizarea de valoare astăzi și crearea de valoare mâine, un act de echilibru pe care puțini îl realizează cu succes. Ne ajută să ne concentrăm atât pe planificare, cât și pe implementare. Și putem recunoaște mai ușor unde emoțiile defensive ne împing să alegem avantajele.
Mentalitatea experimentală a luat naștere în urma experienței mele cu sute de start-up-uri și scale-up-uri. Atunci când iei mentalitatea lor și o aplici la companii mai mari, în general eșuează. Pentru că mentalitatea acestor organizații, pe care o numim mentalitatea trecut - prezent, este în întregime modelată de o presupunere „de bază” că ceea ce a fost valoros ieri va fi valoros mâine.
Acest lucru este atât de răspândit încât este ca și cum mâna invizibilă a lui Adam Smith anulează toate eforturile de a îmbrățișa riscul și incertitudinea. Mentalitatea experimentală le permite liderilor să-și recunoască instinctul de a se bloca în fața riscului și incertitudinii și să adopte o abordare de testare și învățare.
În cele din urmă, mentalitatea deschisă se referă la recunoașterea faptului că o lume incertă provoacă în noi sentimente de vulnerabilitate – gestionarea noilor tipuri de talente, provocările cu care vine la pachet îmbrățișarea diversității, tehnologiile pe care nu le vom înțelege niciodată cu adevărat.
Mentalitatea deschisă se referă la noi indivizi, echipe și organizații care să rămână alerte la lumea exterioară, să se schimbe și, prin urmare, să devină mai deschise la transformare.
Este mentalitatea ceva inerent sau ceva ce oamenii și companiile pot dezvolta prin training și muncă?
Trebuie să înlăturăm confuzia cu privire la ceea ce înțelegem prin mentalitate. În mintea majorității oamenilor, termenul este înțeles mai mult implicit decât explicit.
Mentalitatea, așa cum am ajuns să o înțelegem este ceva ce putem dezvolta la nivel neurologic. Nu este vorba despre aptitudini, personalitate, IQ sau comportament. Ea interacționează cu aceste aspecte ale noastre, dar este sistemul interior care ne permite să dăm sens și semnificație lumii. Oricine poate să antreneze asta.
Ce rol joacă tehnologia în obținerea mentalității potrivite, având în vedere progresele rapide în AI?
Ne forțează să recunoaștem modul în care incertitudinea ne influențează comportamentul. ChatGPT a apărut în urmă cu trei luni și ne-a schimbat complet gândirea despre modul în care AI va afecta locurile de muncă. Tehnologia a trecut brusc de la o amenințare abstractă la una concretă.
Ne forțează pe mulți dintre noi să reevaluăm ce valoare pot crea oamenii într-o lume automatizată. Chiar și cu puterea incredibilă a calculului cuantic, există multe lucruri pe care numai oamenii le pot face.
Un prim lucru este acțiunea de a da sens. Chiar dacă îți alimentezi asistentul AI cu întrebări despre cum funcționează lumea, numai tu și cei 90 de miliarde de neuroni ai tăi pot pune informațiile în context. Numai tu poți genera soluții creative din această complexitate incredibil de bogată. Inteligența Artificială nu poate face acest lucru.
Al doilea este rezolvarea creativă a problemelor. Baza de date care se află într-un instrument AI este fixă. Poate fi generativă, dar nu poate rezolva probleme precum un om.
Al treilea lucru este luarea deciziilor pe baza raționamentelor morale, ceva ce nu ar trebui să lăsăm Inteligența Artificială să facă.
În cele din urmă, trebuie să creăm, formăm și menținem relații prin care putem tranzacționa valoare atât acasă, cât și la lucru - prin ajutor comun, încredere și grijă.
AI nu poate face niciunul dintre aceste patru lucruri. Aceste responsabilități se transformă în unelte în mâinile noastre, care ne ajută să navigăm lumea și să accelerăm inovația. Dar aceste patru valori umane pe care le-am menționat sunt lucruri care pot fi amplificate cu ajutorul mentalității potrivite.
Vorbești în cartea ta despre emoții și cum sunt înțelese greșit. Cum ne putem controla emoțiile pentru a lua decizii mai bune?
Timp de 2.000 de ani, emoțiile au fost văzute ca antiteza logicii. Au fost văzute ca răspunsuri la amenințări și oportunități, presupuse în afara controlului nostru. În acest context, ne pierdem puterea de acțiune atunci când trăim emoții copleșitoare, pierdem rațiunea.
Oamenii de știință au destrămat acea imagine a emoției, înlocuind-o cu teoria „emoției construite”. Construim emoții pentru a ne înțelege pe noi înșine, în primul rând pentru a înțelege metabolismul nostru, starea „bugetului nostru corporal”.
Asta deschide o înțelegere diferită a ceea ce emoțiile ne permit să cunoaștem. Emoțiile negative sunt un semnal că o nevoie fundamentală a omului nu este satisfăcută. Când începem să ne citim emoțiile în acest fel, ajungem mai repede la adevărul situațiilor.
Deci emoțiile fac parte din spectrul logic. Ele ne oferă o înțelegere a ceea ce ni se întâmplă, nefiltrate de părtinirile și justificările raționamentului nostru mental. Alinierea cu sentimentele noastre ne spune când suntem lipsiți de resurse (obosiți, înfometați), ceea ce, dacă nevoile rămân nesatisfăcute, poate creea un răspuns emoțional.
Când ne simțim devalorizați în ochii celorlalți, familiarizarea cu sentimentele de judecată ne împiedică să acționăm negativ. În mod similar, sentimentele mai puțin recunoscute de a nu fi conectat și motivat au ca rezultat, de asemenea, răspunsuri contraproductive.
De ce ar trebui să învățăm să ne recunoaștem emoțiile?
În programele noastre de leadership, le cerem oamenilor să descrie cum se simt. Majoritatea folosesc între patru și șapte cuvinte pentru a-și descrie emoțiile. Acest vocabular sărac reflectă jena pe care mulți dintre noi o simțim când discutăm despre propriile emoții – ceva pe care părinții, școlile și locul de muncă l-au încurajat până de curând.
Dacă descrii fiecare sentiment negativ ca fiind furie, nu înțelegi cum te simți de fapt și de ce ai nevoie. S-ar putea să nu te simți supărat, s-ar putea să te simți frustrat, jenat, poate sute de cuvinte diferite. Cu cât limbajul tău este mai nuanțat și mai granular, cu atât înțelegi mai mult ce se întâmplă.
Și există o corelație semnificativă între granularitatea emoțională și sănătatea oamenilor. Oamenii care folosesc o definiție mai bună a ceea ce se întâmplă în interiorul lor primesc ajutor mai bun, își pun un autodiagnostic și comunică mai bine nevoile lor în funcție de acesta.
Ce sunt „meta-emoțiile”?
Meta-emoțiile sunt un domeniu relativ nou, studiat prima oară anii ’90 la copii. Ele sunt ca metacogniția, care este gândirea despre gândire. Deci gândirea față de emoții și emoțiile față de emoții.
De exemplu, îți respingi copilul pentru că ești supărat pe el și apoi te simți vinovat că ești supărat – vinovăția este meta-emoția. Dacă nu ești conștient de meta-emoția declanșată, creezi bucle de comportament disfuncțional. Iar acest lucru a fost studiat în alcoolism, unde incapacitatea oamenilor de a distinge între emoție și meta-emoție înseamnă că nu pot renunța la consumul excesiv de alcool.
Când vine vorba de luarea deciziilor, cât de importante sunt meta-emoțiile?
Incredibil de importante. Emoțiile joacă un rol semnificativ într-o lume neliniară, deoarece multe dintre provocările noastre țin de incertitudine. Pentru a progresa, nu poți doar să îmbrățișezi incertitudinea, să te arunci de pe stâncă și să speri că poți zbura. Trebuie să echilibrezi convingerile cu rațiunea.
Singura modalitate prin care poți face asta este să creezi o convingere emoțională pentru a distruge incertitudinea. Aceasta se bazează pe munca lui Robert Burton și a altor oameni de știință care recunosc că certitudinea nu este un proces rațional. Este o emoție – ne simțim siguri. Și ceea ce creează acest sentiment este, de fapt, un angajament de a face față incertitudinii.
Un alt concept despre care discuți în cartea ta este capacitatea „interoceptivă”. Ce este aceasta și de ce este esențială pentru liderii din business?
În modelul nostru de mentalitate „gândește, privește și simte”, partea de „simțire” are două componente – sentimentul fizic și emoțiile. Acestea sunt adesea combinate în mintea oamenilor, dar sunt destul de distincte.
Interocepția este un nou domeniu de studiu extrem de interesant, care se uită la sentimentele fizice generate în interiorul corpului. Aceste sentimente ne oferă o înțelegere generală asupra stării metabolismului nostru sau a bugetului corpului. Sensibilitatea interoceptivă este capacitatea noastră de a simți fizic acele sentimente.
Cercetările arată că oamenii care au o sensibilitate interoceptivă crescută – care știu ce se întâmplă în interiorul corpului lor – sunt mai pricepuți în a gândi corect în situații incerte. Corpul lor știe înaintea minții că sunt pe cale să întâmpine riscuri, ori știu ce simt sau gândesc alți oameni. Deci au un avantaj competitiv.
Și cum te ajută interocepția să iei decizii mai bune?
În studiile neurologului Antonio Damasio, acesta a cerut participanților să ia parte la un exercițiu bazat pe riscuri. Li s-au dat bani și li s-a cerut să parieze pe unul dintre cele patru pachete de cărți.
Pe măsură ce participanții întorc cărțile, devine evident în timp că există două pachete „bune” cu care câștigă bani și două „rele” cu care îi pierd. Dar cu mult înainte de a „ști” rațional care sunt pachetele, corpul lor știe.
Damasio a descoperit acest lucru măsurând rezistența electrică a vârfurilor degetelor participantului, care a produs cantități minuscule de transpirație atunci când au experimentat riscuri sau amenințări. Chiar și după câteva runde, au început să producă sudoare când mâinile lor au plutit peste pachetele care pierdeau bani. Corpurile lor știau înaintea minții care erau care.
Cum este posibil acest lucru? Trebuie să începem prin a înțelege că sentimentele fizice simple, cum ar fi foamea, căldura sau frigul, au fost primele forme de conștiință care au permis organismelor să se miște în mediul lor – dându-le putere.
Prin urmare, aceste sentimente sunt surse puternice de informații despre ceea ce se întâmplă. Când simțim frică, corpul nostru simte mai întâi ceva fizic. Când vedem un șarpe, nu simțim mai întâi frica, simțim o creștere a ritmului cardiac și consecințele hormonilor de stres.
A fi capabili să profiți de aceste sentimente îți oferă un avantaj competitiv, deoarece, așa cum au descoperit alți cercetători, atunci când profiți de ele, creierul poate mobiliza resurse mai rapid, ceea ce îți permite să iei decizii mai bune.
