Mediul de vânzări s-a confruntat cu transformări majore în ultimu deceniu, pe măsură ce preferințele de interacțiune ale clienților se modifică iar concurența între companii și produse a crescut. Pandemia a adus un strat nou de provocări pentru echipele de vânzări, dublat și de presiunea digitalizării, la care unele companii abia acum încep să se adapteze. Să fii manager de vânzări astăzi, navigând toate aceste trenduri și surse de presiune, este poate mai provocator și dificil ca niciodată.
George Soare, Director de Vânzări în cadrul E.ON România și lectorul cursului Skillab de Sales Manager, a stat de vorbă cu noi despre experiența sa în medii de lucru internaționale și în România, despre cum să ajungi la oamenii din vânzări și să îi înveți să ajungă mai departe la oameni, despre ultimele trenduri pe o piață globală în plină transformare, și despre ce trebuie să știe un manager de vânzări pentru a fi performant în raport cu echipa, compania și clienții
„Sunt multe companii care au fost luate prin surprindere de această nevoie masivă de digitalizare, mai ales după debutul pandemiei, și a fost în același timp provocată la maximum capacitatea lor de a se adapta rapid și din mers. Pe de altă parte, firmele mici antreprenoriale cu viteză mare atât în luarea deciziilor cât și în execuție au avut doar de câștigat.”
Bună, George. Spune-ne câte ceva despre experiența ta profesională ca să te cunoască și cititorii noștri mai bine.
Numele meu este George Soare. Am o experiență în domeniul comercial de peste 25 de ani. Mi-am început cariera în industria bancară ca trader și apoi am lucrat ca manager de trezorerie. Zece ani am activat în industria bancară, apoi am făcut pasul către telecomunicații la Conex, care după doi ani a fost cumpărată de Vodafone.
După aceea am plecat pentru un an în Australia la Telstro, cea mai mare companie de telecomunicații de acolo cu peste 50% acoperire pe piață și apoi am revenit în țară, unde de cinci ani sunt director de vânzări la EON România. Pot să vă spun că sunt pasionat de motivarea și dezvoltarea oamenilor, a echipelor și a managerilor de vânzări. Am avut ocazia să lucrez cu oameni care au plecat de la poziția de junior și astăzi au ajuns manageri de renume, ce conduc echipe de succes în Vodafone România, în ONG uri sau în companii precum Bitdefender.
Am făcut un Executive MBA la Universitatea din Sheffield Marea Britanie. Tema mea de disertație la acel moment a fost motivarea personalului din vânzări. Mai departe am continuat pe același traseu și am realizat o lucrare de disertație ce s-a axat pe studiul de caz al Vodafone România. Ca experiență și proiecte, am înființat și am dezvoltat echipe de vânzări în retail tele sales, door to door, atât în Vodafone cât și în România. Am participat la multe proiecte în care am construit modele de comisionare pentru echipe noi de vânzări lansate în Europa în cadrul grupului Vodafone și în Australia pentru compania Telstra.
Am avut ocazia și norocul ca în Vodafone să contribui decisiv la crearea modelului comercial de franciză și am lansat primele 50 de francize pentru Vodafone România. Am negociat și am semnat contracte exclusive cu partenerii de vânzări din retail, telesales și door to door ai Vodafone și Telstra.
Care crezi că sunt principalele provocări pe care le au companiile din România în ziua de astăzi din punct de vedere al strategiei de vânzări și care crezi ca a fost în fapt impactul pandemiei în raport cu aceste provocări?
O să încep chiar cu subiectul pandemiei pentru că a provocat dezechilibre majore. Aș spune că au fost afectate toate canalele de vânzări dacă ne uităm la ce se întâmplă acum în retail, dar mai ales în centrele comerciale mari, în mall-uri, traficul este într-o scădere accentuată. Vedem asta zi de zi și totul se traduce în profitabilitatea acelor magazine, în profitabilitatea companiei. Dacă ne uităm la canalele de vânzări care folosesc apelarea telefonică, s-a pus problema lucrului de acasă. Work from home este extrem de dificil, spre exemplu știm bine că mulți agenți care au un copil acasă Cum poți să faci apelare telefonică și vânzare la telefon cu clientul având copiii care în jurul tău sunt și de multe ori sunt și ei online cu școala și așa mai departe. E foarte, foarte dificil. De asemenea vânzările directe. Gândiți-vă că sunt mulți agenți de vânzări care trebuie să ia contact direct cu oamenii, fie că vorbim de clienții rezidențiali sau de clienții business pe care trebuie să îi abordeze la ușa casei sau la sediul firmei. Foarte mulți clienți au fost și sunt încă reticenți în a discuta cu agenții sau cu managerii, în a-i primi în casă sau în sediu. Și în această perioadă aș spune că dezvoltarea digitală a luat o amploare foarte mare.
Sunt multe companii care au fost luate prin surprindere de această nevoie masivă de digitalizare și a fost în același timp provocată capacitatea lor de a se adapta rapid și din mers. Pe de altă parte firmele mici antreprenoriale cu viteză mare atât în luarea deciziilor, cât și în execuție au avut doar de câștigat. Hai să ne gândim la câte firme vedem acum cu livrare la domiciliu de produse. Asta pentru că acolo decizia se ia imediat, se pune imediat în execuție, de aceea gândirea antreprenorială trebuie din ce în ce mai mult tradusă și la nivelul companiilor medii și mari. Strategiile de vânzări, în același timp, trebuie regândite din perspectiva asigurării unui mix optim între canalele de vânzare trebuie să existe acest model comercial flexibil pentru firmele mari adaptabil la fluctuațiile pieței și în același timp echilibru pentru oamenii care fac vânzarea, angajații. Trebuie să existe un balans între ceea ce li se dă ca obiectiv și ceea ce se poate realiza. Altfel riști să îi demotivezi sau să îi plătești prea mult pentru efortul depus de ei.
Consideri că același tip de provocări se regăsesc și la nivel internațional sau vezi alte trenduri emergente din perspectiva strategiilor de vânzări ?
Orice se întâmplă în Statele Unite, Europa, Australia are impact și în România, trendurile sunt similare. Există momente de criză în anumite domenii, știm bine ce se întâmplă cu calculatoarele, de exemplu, și resimțim asta în mod direct dacă ne uităm la calculatoarele personale, laptop-uri, chiar și la mașini. Un prieten foarte bun îmi spunea că sunt persoane care au comandat mașini de valori foarte mari peste 100 mii de euro și livrările sunt peste un an cu semne de întrebare. Deci nici măcar nu se știe dacă vor veni într-un an. Chiar și la mașinile normale, adică la mașinile de flotă pentru companii, livrările sunt programate peste șase luni, deși de obicei veneau în două-trei luni.
Cred cu tărie că firmele cu un brand puternic și cu angajații care se identifică din punct de vedere al culturii organizaționale și al valorilor companiei fac față mult mai ușor provocărilor de acest gen. Acești angajați acționează ca un tot unitar și fac eforturi din interiorul lor, din dorința lor de a fi performanți. Ce vreau să spun cu asta, este că motivația lor este una profundă. Pentru ei bonusurile și comisioanele sunt doar o consecință a efortului depus de ei și a valorii aduse de ei în firmă. Nu sunt un obiectiv în sine. Ei înțeleg dificultățile pe care le întâmpină compania și își dau seama că trebuie să ridice mânecile și să lucreze mai mult și să dea tot ce pot ei pentru a fi performanți. Evident după aia vine și răsplata, vin și banii sau alte elemente motivaționale. Mai mult de atât aș spune că trebuie lucrat împreună cu echipele de marketing, iar financiar este foarte, foarte important în aceasta perioadă să existe în permanență o calibrare pentru a nu se pierde din fluxul de produs, din profitabilitatea acestuia și așa mai departe.
Când spui că firmele mai mari sunt cele mai pregătite să facă față acestor provocări recente,crezi că asta riscă să se traducă într-o diferență și mai mare între firmele mici și ele, mai ales din perspectiva dezvoltării?
Exact cum spuneam, sunt firme cu brand puternic inovatoare care au evoluat foarte bine în ultimii ani. Dacă luăm exemplele clasice de pe bursă, de exemplul Amazon, Tesla, Daimler, Mercedes, Porsche și așa mai departe, ele sunt firme care au avut creșteri spectaculoase, din punct de vedere al acțiunilor
Dar în același timp au apărut și foarte multe firme, după cum spuneam mai devreme, cu viteză mare, digitalizate, firme care se adaptează din mers la cinci, șapte, sau zece provocări odată, chiar dacă au cu doar câțiva angajați. Ele pot avea un mare succes, sunt firme care au început într-un apartamen, într-o cameră, și totuși le vezi peste un an când sunt pe bursa din New York. Există loc pentru oricine, important e să îți dorești să faci performanță.
Care consideri că sunt abilitățile care le lipsesc cel mai mult managerilor de vânzări din România, în general?
Aș începe cu ce-mi place mie cel mai mult la managerii de vânzări. Aș spune că în cei peste 15 ani de management în domeniul vânzărilor am observat că cei mai de succes manageri sunt cei care au grijă de angajații lor, de echipa lor și știu să o motiveze. În același timp au viziune și sunt adaptabili la schimbările rapide. Sunt în permanență în contact atât cu subordonații direcți, cât și cu angajații din front line, pentru că angajatul din prima linie, adică acel om care stă la ghișeu, acel om care telefonic ia contact cu clientul sau pe chat sau în diverse corespondențe, este cel care practic ia feedback direct de la client. De multe ori, managerii de vânzări fac greșeala să considere că un mesaj comunicat de ei prin e-mail sau orice alt gen de mesaj scris este suficient. Eu cred cu tărie că doar comunicarea directă, cel mai bine față în față dacă se poate, în prezența fizică sau video, și chiar și telefonică în al treilea rând, dar în ambele direcții și nu doar de sus în jos, toate aceste forme de comunicare pot face o diferență majoră. Cred că aici este cheia succesului.
„Sunt mulți manageri de vânzări și nu numai care nu știu să ofere și să primească feedback. [..] Aproape orice critică este o oportunitate dacă este privită prin unghiul corect, fără a o lua personal.”
Spiritul de echipă la locul de muncă lipsește de multe ori, și am văzut asta la mulți antreprenori la care au, să zicem, 5-10 angajați și, din păcate, de multe ori îi consideră pe aceștia doar mijloacele lor de a obține profit. Neglijează elementele de bază ale motivării personalului. Nici măcar nu-i interesează de ce într-o zi acel om este supărat sau de ce într-o lună, sau a doua lună, sau trei luni consecutive nu a performat.
Sunt mulți manageri de vânzări și nu numai care nu știu să ofere și să primească feedback. De multe ori mesajul lor se rezumă la "ăsta e obiectivul trimis de șeful nu am ce să fac. Hai la treabă că eu am ședință toată ziua și poate chiar toată săptămâna". Cât despre feedback-ul primit, orice mesaj constructiv către acești manageri sau antreprenori este de multe ori luat personal, și atunci cu siguranță angajatului îi va fi teamă să mai comunice ceva, deși din păcate acel mesaj putea fi foarte important. Putea fi un mesaj de la client care poate aduce o îmbunătățire de produs, de proces și așa mai departe. Aproape orice critică este o oportunitate dacă este privită prin unghiul corect, fără a o lua personal.
Care consideri ca va fi impactul cursului în rândul participanților și ce rezultate consideri ca vor fi atinse odată cu finalizarea cursului ?
În primul rând îmi doresc foarte mult ca participanții să vină cu mintea și mai ales cu inima deschisă la acest curs. Aș spune că teoriile motivaționale din literatura de specialitate își vor găsi aici idei, exemple practice, modele construite de mine în cei peste 25 de ani de carieră. În mediul în care am lucrat, mediul comercial, am avut ocazia să văd multe și să trăiesc aceste exemple și idei într-o zonă extrem de concurențială în companiile în care am lucrat atât în România, Europa și Australia. Chiar cred că pot găsi răspunsuri simple la multe întrebări cu care se confruntă ei în activitatea lor de zi cu zi sau cu care se pregătesc să se confrunte.
„Echipa este oglinda managerului. Performanța în vânzări nu se face doar la început de lună sau la final de lună, ea se face în fiecare zi.”
Îmi doresc ca interacțiunea cu clientul, motivarea personalului din vânzări, managementul performanței și dezvoltarea lor ca vânzători avansați sau manager de vânzări să fie elemente din bagajul pe care îl vor lua la final de curs și pe care îl vor folosi pentru a face performanță nu numai în business, ci și în viața personală a lor sau a angajaților. Și sunt sigur că participanții vor fi mai bine pregătiți, încrezători în forțele lor și mult mai determinați să aibă succes.
A existat vreodată un moment în care să fii dezamăgit de raportul implicare versus rezultate din perspectiva de manager de vânzări și în care ai luat în calcul să renunți sau să urmezi o altă cale? Sau poate un moment în care mediul de vânzări din România în general te-a dezamăgit? Cum l-ai depășit?
Eu sunt o persoană foarte calmă și în general optimistă. În toate domeniile în care am lucrat, bancar, telecomunicații, energie și în toate pozițiile ocupate, mi-am dorit ca eu și echipa mea să facem performanță. Dacă am fost dezamăgit de mine sau de echipă, se poate, ocazional, pot spune că cea mai mare dezamăgire a mea este atunci când lucrurile merg de nota 8 si eu știu că ele pot să meargă de nota 10. Sunt momente în cariera fiecărui angajat, când intervine ceva neprevăzut, intervine acel ceva personal sau profesional și nu știi ce se întâmplă. Dacă tu ca manager nu poți identifica acel ceva sau el nu are curajul să-ți spună ce se întâmplă, este un război pierdut.
Rezultatele sunt o consecință a mobilizării și a efortului depus, în primul rând al tău personal, dar și al echipei. Si, cum îmi place mie să spun, echipa este oglinda managerului. Performanța în vânzări nu se face doar la început de lună sau la final de lună, ea se face în fiecare zi.
„Ce mă dezamăgește la mediul de sales din România nu poate fi decât indiferența față de client, față de nevoile acestuia și față de dorința lui. Este cazul atât al vânzătorilor din prima linie cât și al managerilor și al antreprenorilor care cultivă angajaților mentalitatea de profit cu orice preț în detrimentul clientului.”
Și toate au un cost într-un final, și pe termen mediu și pe termen lung. Eu personal le spun colegilor mei: clientul este bunul nostru cel mai de preț. Doar bucuria lui poate face ca tu vânzător, tu antreprenor și tu companie să ai succes.
De multe ori un lucru care caracterizează departamentele de vânzări este o cultură de echipa specifică acestora. Care consideri că ar trebui sa fie cultura echipei de vânzări potrivită pentru a menține oamenii de vânzări implicați, dar și performanța crescută în cadrul companiei?
Cultura echipei de vânzări din punctul meu de vedere trebuie să se identifice cu cultura companiei și ea pleacă de la responsabilitatea lucrului bine făcut, de la curajul de a accepta provocări noi și ambițioase, de a ține promisiunea în primul rând și în primul rând față de client și de a satisface nevoile acestuia. Ține de onestitate, de dorința ca tu însuți să fii mai bun zi de zi, și nu în ultimul rând de a fii onest cu colegii, cu șeful tău, cu subalternii tăi.
Ce îmi place cel mai mult este să sărbătoresc cu bucurie realizările în echipă și când spun echipă nu mă refer doar la echipa ta. Sunt mulți oameni care contribuie la succesul acestei echipe, pentru că de asta vorbim de o cultură organizațională, de o cultură a echipei atât în cadrul departamentului de vânzări, cât și în cadrul companiei. Nu trebuie să uităm efortul depus de colegii din Marketing care au creat produsul, colegii din Finance care au calculat profitabilitatea, colegii din Comunicare și așa mai departe. Toate trebuie sărbătorite împreună când este vorba de succes. Și oamenii sunt implicați doar dacă tu, managerul lor, ești cel mai implicat, pentru că tu ești cel care dai tonul, îi îndrumi și atunci când au nevoie îi asculți.
Care sunt câteva strategii pe care le consideri esențiale din perspectiva de Sales Manager pentru retenția și motivația oamenilor de vânzări în cadrul echipei?
Eu întotdeauna mi-am dorit să am în echipă cei mai buni oameni și știm foarte bine că motivarea nu înseamnă doar bani. Chiar dacă motivarea omului de vânzări pleacă de cele mai multe ori de la bani, pentru împlinire pe termen lung e nevoie de un obiectiv corect setat și un instrument motivațional pe măsură. Dar o schemă de comisionare bine gândită, o schemă de motivare, trece mult peste barierele monetare și se duce în zona de echipă din care agentul face parte, modul în care comunici cu el. Și, dacă mi se permite o glumă care are un sâmbure de adevăr legat de motivarea oamenilor din vânzări, am observat că sunt manageri de vânzări de sex masculin unde mașina de companie este un factor motivațional foarte puternic.
Chiar povesteam acum câțiva ani cu un head hunter renumit care îmi spunea că a avut de oferit o poziție de manager de vânzări la o companie foarte puternică din România și candidatul a refuzat job-ul într-un final când a aflat ce mașină ar fi urmat să primească. El a considerat că nu este potrivită pentru jobul și poziția lui și a refuzat jobul. Sunt și cazuri din astea.
Trebuie să înțelegi oamenii până la ultimul detaliu și nu în ultimul rând nu pot să nu mă bucur atunci când un subaltern al meu este promovat, fie că îl promovez eu fie că el își alege un job în lateral, sau mai sus, sau chiar în altă companie. Îl susțin din toată inima pentru că înseamnă că și eu am avut o contribuție la dezvoltarea lui ca profesionist în vânzări și poate nu numai, și atunci nu pot decât să mă bucur alături de el.
În ce măsură ar trebui să se implice managerul de Sales în dezbaterile și deciziile din alte departamente ale companiei, precum Marketing?
„Mie îmi place să spun că departamentul de Marketing este creierul companiei și cel de Sales este inima. Marketingul este cel care desemnează produsul, aduce inovație, creează beneficiile de care clientul se va bucura. Însă Sales-ul este cel care îmbracă produsul, pune suflet în el, este cel care duce mai departe strategia de marketing și împreună cu strategia de vânzări contribuie la performanța și strategia de ansamblu a companiei.”
Cele mai de succes companii sunt acelea unde Marketingul și Sales-ul colaborează foarte bine. Departamentul de vânzări vine către marketing cu feedback din partea clienților și de multe ori produsele sunt reconfigurate sau modificate în funcție de cerințele acestor clienți.
Astfel, consider că departamentele de Marketing și vânzări sunt exact ca un frate și o soră care lucrează împreună cu un interes comun. Degeaba avem impresia că obiectivele sunt ale Sales-ului, ele sunt ale Sales-ului și Marketingului împreună.
Cum consideri ca influențează strategia de marketing performanța departamentelor de vânzări într-o campaniei și cum crezi că ar trebui sa se poziționeze un manager de vânzări în raport cu sinergia Marketing-Sales?
După cum ziceam, companiile cu mare succes le observi atunci când Marketingul și Sales-ul sunt la aceeași masă. Dacă e sa ne uităm la marketing, nu e suficient să ai un produs bun sau, dacă ne uităm la Sales, la o echipă de vânzări competitivă, tot nu e suficient, intervine și altceva, de exemplu comunicarea eficientă pe piață poate să facă minuni.
Echipa de vânzări și managerul de vânzări folosesc de multe ori informații de la echipele de marketing inteligent, adică marketing-ul de produs, unde ne uităm direct la baza de clienți și la nevoile ei. Înțelegem structura bazei de clienți, tot ce înseamnă competitive intelligence, atât pe baza produsului tău cât și pe baza a ceea ce există în piață. Ne uităm și la competiție. Ne uităm la produsele lor și toate aceste informații adunate și puse pe masă te ajută în crearea strategiei de vânzări și implementarea ei cu succes.
Care crezi că e diferența între un om de Sales bun și un director de Sales bun? Poate orice om de vânzări cu performanțe deosebite și cu experiență să devină apoi un coordonator de echipă la fel de performant?
Nu pot să nu mă gândesc la sport când o astfel de întrebare apare. Știm foarte bine că nu întotdeauna se poate pune semnul egal între un fotbalist bun sau un handbalist sau un baschetbalist și nu numai și un antrenor bun, dar este exact la fel și în vânzări. Nu este întotdeauna un semn egal între un om de Sales bun și un director de Sales bun.
Cu siguranță ca jucător sau ca om de vânzări poți dobândi foarte multe cunoștințe în domeniul respectiv. Poți copia modele, tehnici, tactici, cuvinte, dar dacă nu știi cum să motivezi echipa pe care o conduci degeaba ai fost top performerul echipei în trecut. Echipa trebuie să te urmeze și să implementeze strategia gândită, dar mai ales comunicată de tine. De multe ori, din păcate, doar o gândești, dar nu știi să o spui mai departe echipei și atunci s-a rupt totul și nu poți avea succes.
Crezi că se poate vorbi despre anumite calități umane înnăscute care te fac să fii un bun om de vânzări sau un bun Sales Manager, înainte de pregătirea de specialitate?
Da. Fac din nou paralela cu sportul. Sunt foarte mulți oameni talentați, sunt oameni care au darul vorbirii sau au la ei o mimică deosebită. Felul cum se prezintă, cum gesticulează, cum pun în valoare un produs, toate acestea contribuie la magia finală. Și sunt vânzători excepționali și talentați.
Însă e nevoie de mai mult de atât. E nevoie de dorința de a face performanță și apoi de muncă consistentă și de perseverență. Știm bine că uneori apare și insuccesul, sau apar momente dificile, iar acolo talentul nu te mai ajută de unul singur. Trebuie să știi să te auto-motivezi, să știi să depășești aceste elemente dar mai ales să știi să vorbești cu alți oameni care te pot ajuta. Sunt oameni chiar din echipa ta pe care te poți baza în astfel de situații și ai să fii surprins să vezi câtă dăruire și câtă dorință sinceră pun în a te ajuta. Evident, la rândul tău, și tu trebuie să fii un om de încredere pentru ceilalți și să oferi sprijin ori de câte ori este nevoie.
Pe lângă muncă și talent, părerea mea e că e nevoie să cultivi și componenta asta de comunitate pentru a fi și tu, dar și alții, mai împlinit profesional. Trebuie să lăsăm în urmă mindset-ul competitiv și să vedem că ne poate fi tuturor mai bine.
