Candidații nu vor să mai dea teste. Candidații nu vor să mai aștepte. Candidații vor o recrutare simplă și rapidă, iar dacă nu o facem noi, o fac alții. Acesta e spiritul în piața muncii unde, în ultimii 20 de ani, cu excepția crizei financiare și a pandemiei, candidații au fost la putere. Companiile au învățat să scurteze lista de cerințe, să își ajusteze așteptările și să spere. Însă compromisul e plătit scump.
Forțate să ceară și să cearnă mai puțin, competiția pentru talente devine competiția pentru peticirea urgentă a golurilor din organigramă. Iar marele premiu este o explozie de incompetență în care se pierd bani, timp și încrederea că organizația merge drept înainte.
Cel mai larg s-au deschis porțile în IT. În anii trecuți, când industria creștea accelerat, iar companiile aveau nevoie de oameni mai repede decât puteau recruta, au contat prea puțin competențele ori experiența. Au fost suficiente diploma de facultate și convingerea că “Nu trebuie să știi. Te învățăm noi”.
În România și pretutindeni, IT-știi talentați s-au amestecat cu oportuniștii de moment magnetizați de promisiunea câștigurilor rapide. Boom-ul industriei a mascat o vreme erorile de execuție ale companiilor crescute strâmb, dar, în final, până și giganții IT au trecut la corecții.
Google, Microsoft, Amazon și Meta au concediat peste o sută de mii angajați nu fiindcă nu ar fi fost profitabile, ci fiindcă ineficiența i-ar fi ținut pe loc. Ca și cum ai lega pietre de picioarele unui înotător de performanță, recrutările laxe sunt calea sigură către normalizarea incompetenței și frustrarea celor care vor rezultate.
Angajează lent
Munca nefăcută, lunile de salariu pentru a-l înlocui pe cel ce trebuie să plece, dezamăgirea celor rămași care preiau sarcinile lui. E greu de pus un preț pe o decizie greșită. Mai grea e repetarea ei și preschimbarea companiei într-una în care rămâne cine poate și intră cine se nimerește.
Soluția, oricât de banal ar suna, este un proces de recrutare obiectiv. Orbiți de speranța că au găsit, în final, pe cineva potrivit, managerii aleg deseori oamenii care le plac, nu oamenii care pot avea rezultate. Iar de filtrele care îi duc de la subiectiv la obiectiv depinde calitatea recrutării.
Testele — de competențe, de personalitate ori de soft skills — pot tria ușor candidații în funcție de criteriile importante. Un test de engleză pentru un job într-o multinațională sau unul care testează inteligența emoțională a unui viitor manager pot ajuta compania să evite situația în care cel angajat, în ciuda chimiei cu recrutorii, nu are abilitățile pe care le clamează.
Însă nu mereu competențele pot fi prinse în variantele de răspuns ale unui test clasic. Uneori, un proiect poate arăta mai clar cum s-ar descurca un candidat în condiții reale de lucru. De pilda, cerința de a analiza site-ul companiei și pe cel al competiției pentru a veni cu propuneri de îmbunătățire va testa capacitatea de analiză, de sinteză, abilitatea de a genera noi idei, dar mai ales nivelul de implicare al candidaților și calitatea execuției.
Acolo unde aceștia par la fel de potriviți, un proiect îi diferențiază. Recrutorul poate vedea că unul livrează târziu și prost, iar celălalt surprinde. O perspectivă unică, o prezentare atractivă, un videoclip bine șlefuit îi pot oferi companiei mai multă claritate, iar candidatului, un job nou.
O altă rută de ocolire a subiectivismului este prezentarea în fața unei comisii. După selecția CV-urilor și un scurt interviu prin telefon, candidații la un post în vânzări, de pildă, nu mai sunt întrebați ce au făcut la ultimele două joburi sau unde se văd în cinci ani, ci sunt analizați dacă chiar știu să vândă.
În baza unui studiu de caz trimis pe e-mail, pregătesc un pitch de vânzare și încearcă să convingă comisia — recrutorul, managerul și viitorii colegi — că ar trebui să cumpere de la el, și nu de la competiție.
Fără a lungi procesul în timp, o angajare lentă înseamnă mai multe filtre și mai multe perechi de ochi care analizează candidatul din mai multe unghiuri. Lentila prin care privesc, în schimb, este cea a culturii interne și a cerințelor specifice pentru fiecare post în parte.
Concediază repede
Numele nu lasă loc de interpretare, și totuși mulți manageri au înțeles greșit ce înseamnă și ce se întâmplă, concret, în “perioada de probă”. Unii cred că este un soi de training în care ei vorbesc, iar ceilalți ascultă. Alții o confundă cu o lună de miere în care oamenii se obișnuiesc unii cu ceilalți și mai important decât să lucreze bine împreună e să se simtă bine împreună.
De prea multe ori, în perioada de probă nu se probează nimic. Nici abilitățile celui angajat, nici personalitatea. Iar fără criterii clare de performanță și fără evaluări reale, nou-venitul începe munca abia după câteva luni când e prea târziu pentru a mai rupe colaborarea și a căuta pe cineva potrivit.
Un proiect pentru care nu e complet pregătit, o problemă de rezolvat cu alt departament, o prezentare pentru un partener extern — angajatul trebuie expus rapid la situații noi, controlat și cu riscuri mici, pentru a vedea dacă imaginea arătată la recrutare e o mască, și nu realitatea.
În afara sferei de confort încep să apară fisurile. O reacție nepotrivită, un deadline nerespectat, o calitate slabă a execuției pot indica o problemă mai mare pe termen lung. La primele semne de întrebare, este de datoria managerului să verifice dacă steagul roșu pe care l-a văzut este excepția sau regula.
Pentru acesta, miza perioadei de probă este să expună noul angajat la cât mai multe experiențe pentru a-și da seama dacă cel recrutat este sau nu omul pe care îl vrea în echipă. Iar dacă nu, atunci trebuie să concedieze rapid.
Uneori, în filtrele managerului se opresc incompetenții, dar trec cei talentați și toxici. Celebrii “brilliant jerks”, care strălucesc profesional, dar desființează orice idee care nu le aparține, au, înainte de toate, talentul de a demotiva echipa și de a scădea calitatea execuției celorlalți.
Și nu dau de pământ doar cu ideile colegilor, ci și cu demnitatea managerului. Fiecare zi în care acceptă atitudinea unui angajat toxic — genial sau nu — mai scade o liniuță din nivelul de încredere pe care îl are echipa în el.
După câteva runde de feedback, câteva avertismente, după o comunicare constantă a faptului că direcția nu este cea corectă, concedierea nu mai e o surpriză, ci o concluzie. Fără a livra de nicăieri vestea că “De astăzi, ești viitorul nostru coleg!”, concedierea cu discernământ și bun simț implică explicarea “de ce-ului” din spatele deciziei. Atât celui concediat, cât și colegilor.
Bogdan Badea, CEO @ eJobs și lectorul cursului “Managementul Echipelor”, are peste 15 ani de experiență în poziții de management și opt în top management, iar în prezent conduce o echipă formată din peste o sută de profesioniști. De-a lungul carierei sale, s-a specializat în achiziții, vânzări și management și a devenit un analist important al pieței muncii din România.
