Cornel nu se grăbește. Are 32 de ani, o pasiune pentru Diablo și talentul de a se strecura în birou neobservat. În zilele normale, răspunde cu “da” la toate întrebările, respiră, dar nu dă semne de viață. În momentele de criză, coboară capul între umeri, evită contactul vizual și se confundă cu mediul.
Liniște, pace și să-și ducă iubita în Bulgaria — la asta visează Cornel; iar colegii lui, deși nu-i apreciază abordarea liberală a termenelor-limită, se întreabă dacă nu e mai bine, până la urmă, să ai ambiții mărunte ce pot fi ușor de atins.
Cornel nu este un model, dar e dovada că “merge și așa”, o idee care, odată intrată în pereți, intoxică aerul companiei până o transformă într-o castă în care nu trebuie neapărat să fii mediocru ca să fii acceptat, dar ajută.
Performanța se blochează sub pragul normal, entuziasmul e rezervat zilelor de vineri, iar inițiativa e înlocuită cu mimarea ei — un șir nesfârșit de iterații, de intenții declarative și viitoruri posibile uitate de îndată ce sunt rostite.
Cuvintele se schimbă și ele. “E perfect!” devine “Hai că merge!”, “Am încercat, nu se poate” devine imn, iar “Întotdeauna vor fi și clienți nemulțumiți”, mantra resemnării.
Responsabilizarea echipei
Drumul de la ideea că "nimeni nu este responsabil" până la convingerea că "toată lumea e responsabilă" trece prin acceptarea unor abordări care trebuie să rămână parte din ADN-ul companiei.
Este important ca managerii să definească clar rolurile și așteptările de la fiecare membru al echipei. Astfel, este minimizat riscul de suprapunere a responsabilităților ori de neglijare a sarcinilor, iar fiecare persoană înțelege care este contribuția sa la atingerea obiectivelor comune.
Promovarea unei culturi a responsabilității este, de asemenea, vitală. Prin cultivarea unui mediu în care fiecare angajat are maximul de autonomie, iar atât succesul, cât și eșecul îi aparțin, apar implicarea și angajamentul.
O altă abordare utilă este implementarea unui sistem de feedback constructiv. Acesta ar trebui să fie continuu și bazat nu pe opinii, ci pe rezultate clare și pe felul în care contribuie munca de zi cu zi a fiecăruia la creșterea rezultatelor echipei. Managerii trebuie să evite să își țină echipele într-o falsă senzație de mulțumire în care tot ce livrează pare suficient de bun, dar îi ține departe de disconfortul care vine la pachet cu învățarea.
Rolul liderului
Orice vis că organizația va deveni un loc al excelenței și al dezvoltării profesionale rămâne o speranță dacă liderul nu conduce prin puterea exemplului. Valorile și viziunea sa, rezistența și rezultatele servesc drept matrițe pentru gândurile și comportamentele celorlalți.
El este cel care stabilește standardele înalte pe care poate fi clădită apoi o cultură a excelenței și performanței. Iar lipsa acestora nu este doar o invitație la "merge și așa", ci și începutul demotivării celor care poate și-ar fi dorit să se autodepășească.
Este important ca persoana din vârful organizației să vadă din timp obstacolele care împiedică performanța, să ia măsuri pentru a le îndepărta și să înțeleagă bine prețul inacțiunii. Liderul este cel care poate oferi resursele și susținerea pentru dezvoltare și învățare. Și tot el e cel care recunoaște și recompensează rezultatele excepționale.
Dincolo de capacitatea sa de a fi un model și de a construi mediul în care ceilalți să se dezvolte, liderul are totodată curajul de a renunța la control. Gândirea critică, întrebările incomode și onestitatea stau la baza unei echipe încurajate să pună totul la îndoială.
Acolo unde vocea șefului nu este lege, apar propunerile îndrăznețe, inițiativele creative, soluțiile alternative și schimbul continuu de idei care alimentează nu doar rezultatele companiei, ci și motivația echipei unite de un scop comun.
Atenția la detalii și capacitatea de a delega eficient îi vor oferi liderului arsenalul de care are nevoie pentru a-și împinge mereu echipa în afara zonei de confort. Va putea privi cu un ochi critic talentele individuale și abilitățile fiecăruia, dar și zonele unde mai este de lucru.
Impactul mediocrității
Poate principalul motiv pentru care managerii trebuie să fie atenți la coborârea standardelor nu este faptul că nu vor reuși să îi motiveze pe cei care au rezultate medii să se autodepășească. Mai grav de atât este că îi vor demotiva pe cei cu rezultate înalte.
Atunci când performanțele nu sunt recunoscute, inconștient, cei mai dedicați oameni din echipă se pot simți dezamăgiți, iar șansele de a continua cu același devotament scad cu fiecare episod în care observă că efortul lor e în van.
Cu timpul, acolo unde mediocritatea devine regula, orice încercare de a face mai mult nu numai că nu este aplaudată, dar, subtil, poate fi descurajată de către cei din jur, interesați să demonstreze că actualul mod de operare e suficient.
Scăderea moralului și creșterea resentimentelor în echipă sunt noua rundă de efecte cu care trebuie să se confrunte managerul care nu a condus în spiritul corectitudinii. Sentimentele de nedreptate, tensiunile, conflictele se instalează rapid acolo unde diferența dintre performanță și lipsa ei devine relativă.
Exista însă mecanisme de protecție împotriva mediocrității în companii. “Hire slow, fire fast” este regula de aur a companiilor care țin la selecția atentă a angajaților. Combinația dintre experiența, competențele și valorile potrivite, folosită drept standard, filtrează masa mare de candidați pentru a ajunge la cei mai buni dintre ei.
Însă atunci când se confruntă cu o calitate slabă a candidaților și cu nevoia de a ocupa un post în cel mai scurt timp, comună în rândul companiilor cu creșteri rapide, apare tentația de a alege răul cel mai mic. Dar recrutarea unui angajat neimplicat și tolerarea lui au toate șansele să facă din dezinteresul său dovadă că “merge și așa”.
