Se ia un proiect, se adaugă un scrum master, un product owner, o echipă competentă. Se frământă bine până se incorporează ingredientele. Se adaugă un vârf de cuțit de procese eficiente, un pachet de termene limită, colaborare cât cuprinde. Se ține la cuptor câteva săptămâni.
Nici în bucătărie, nici în Agile respectarea rețetei nu garantează rezultatul. Proiectele trăiesc sau mor nu doar dacă au respectat toți pașii și au bifat toate căsuțele, ci și dacă a existat lipiciul care face oamenii o echipă și echipa o mașinărie de rezultate. În lipsa lui, ambițiile proiectului se dezumflă ca blatul de tort de la câteva ouă bătute greșit.
Drumul către viitor trece prin schimbare. În Waterfall, project managerul pune pe foaie întreaga planificare a proiectului de la început până la sfârșit. Ordonează oamenii, banii, riscurile, timpul, pas cu pas, cu speranța că viața se va scurge conform planului, iar planetele se vor alinia disciplinat pentru ca echipa să își atingă obiectivul.
Apoi vin pandemia, războiul, inflația și trag covorul de sub picioarele echipei de proiect, iar totul se transformă brusc într-o operațiune de căutare fără busolă.
Să accepți, să integrezi și să folosești schimbarea în avantajul tău — esența Agile este capacitatea de a prelua șocurile și de a le transforma în avantaje competitive. Dacă la nivel macro datele proiectului sunt turnate în beton, la nivel micro drumul până la obiective este parcurs prin nisip.
Planificarea pe perioade scurte, în sprinturi de maxim o lună, face ca întreg proiectul să nu fie pus la pământ de prima ciocnire cu impredictibilul. La fel, retrospectivele de la finalul fiecărui sprint oferă echipei șansa de a le modela pe următoarele. Ce a mers bine? Ce a mers prost? Ce păstram și ce dispare? Sunt întrebările care ajustează din mers rotițele proiectului descătușat din liniaritatea metodologiei clasice.
Clientul nostru, stăpânul nostru? Dictonul pe care îl auzim mai des decât vedem servicii bune încremenește companiile într-o poveste străină nu doar de așteptările clientului, cât mai ales de nevoile lui.
În Agile clientul este partener, iar măsura succesului e dată de capacitatea echipei de a-i livra rapid produsul dorit. Deseori product owner-ul este reprezentant al clientului și lucrează cot la cot cu echipa de dezvoltare. Miza este ca împreună să poată aduce pe piață prima versiune a produsului după doar câteva sprinturi, să genereze rapid încasări, iar randamentul investiției să fie cât mai mare.
Natura relației dintre client și furnizor nu împrumută nimic din servilismul refrenului “clientul nostru, stăpânul nostru”, ci pune în loc un tip de colaborare de care, uneori, nici clientul nu este pregătit.
Străine de subtilitățile metodologiei, companiile care externalizează dezvoltarea unui proiect Agile se pot găsi în situația de a nu înțelege, dacă au plătit deja serviciile partenerului, de ce trebuie să se și implice, să înțeleagă problemele cu care echipa se confruntă, să găsească împreună soluții. În Agile clientul nostru nu este stăpânul nostru, dar, pentru a avea succes, ambele părți trebuie să își asume acest lucru.
Liderii care slujesc. În metodologia clasică de project management lucrurile sunt clare: membrii echipei au roluri și atribuții bătute în cuie, iar în fruntea lor stă project managerul care planifică, împarte sarcinile și se asigură că fiecare rotiță din mecanism face ce trebuie când trebuie.
Însă în Agile liderul este, de fapt, servant leader. Face un pas în spate și se asigură că echipa are toate resursele de care are nevoie și poate găsi rezolvări la obstacolele de pe drum.
Odată cu aplatizarea ierarhiilor, echipa este, de fapt, cea care are toată puterea și trebuie să se organizeze singură fără a aștepta decizia de mai sus.
Pentru cei care fac tranziția de la Waterfall la Agile schimbarea pălăriilor poate fi problematică. În definitiv, un scrum master este lider în proiect, dar, la prima vedere, nu are niciunul dintre instrumentele liderilor. Dilema începătorului este, așadar, “Cum conduci când nu ai volanul?”.
O problemă cu multe nuanțe, dar care, de cele mai multe ori, se reduce la talentul scrum master-ului de a juca rolul de coach. Nu trasează directive și nu conduce top-down, dar își ghidează echipa prin întrebări la care trebuie să găsească răspunsurile singuri, folosind propria logică și propriile resurse.
Recomandat de citit:
Ce este Manifestul Agile și cum ajută companiile să se adapteze
Citește
Motivația e combustibil. Una dintre valorile Agile spune “Construiește proiecte în jurul oamenilor motivați”. Fără motivație, fără un răspuns bun la întrebarea “de ce suntem aici?” riscurile ca la final calitatea proiectului să lase de dorit sunt prea mari să fie acceptabile. Dar, nefiind un manager clasic ce poate crește salarii la nevoie, scrum master-ul trebuie să găsească pârghii alternative pentru a influența echipa.
Un ingredient secret este capacitatea sa de a citi oamenii și de a înțelege ce îi motivează. Unii apasă pedala până la podea când învață lucruri noi, alții sunt motivați de autonomie, alții de bani. Iar de configurația sufletească a fiecăruia și de puterea liderului de a influența decizii care duc către motivarea echipei depind rezultatele proiectului. La final, deși e organizat în sprinturi, un proiect Agile este un maraton. Echipa trebuie să livreze liniar, la aceeași viteză, la aceeași capacitate și calitate pe întreaga durată a proiectului. Iar pentru ca acest lucru să se întâmple, motivația nu poate să dispară odată cu entuziasmul de la început.
Bianca Alecu, lectorul cursului Skillab "Scrum & Agile", este Head of PMO în cadrul Ericsson România și are 14 ani de experiență ca Project Manager în companii multinaționale. A fost Director pentru Instruire și Certificare în cadrul PMI Chapter România și deține certificări internaționale oferite de PMI (PMP), APMG (AgilePM) și Scaled Agile (SAFe practitioner și Scrum Master).
