La sfârșitul anilor `90, Policolor se afla în mijlocul furtunii tranziției. Pe o piață pe care apăreau gălețile uriașe cu vopsea lavabilă germană, pe șantierele din România, zugravii știau una și bună: Policolor, în cea mai bună zi a ei, e o vopsea pe care să o folosești pentru un gard din spatele casei.
Eram product manager pentru Policolor într-o perioadă în care nimeni nu avea habar că funcția se numește așa. Era o lume a marketing-ului în care știam lucruri pe care le aflam din cărți. Cărți la care aveam acces pentru că le luam de la prieteni din străinătate și le duplicam la xerox. Citindu-le și observând situația din piață, am concluzionat că vopseaua Policolor are nevoie de user research. Adică de studierea comportamentului de consum, pentru a afla ce vor oamenii de la o vopsea lavabilă.
În absența tehnologiei și a instrumentelor pentru AB testing, a aplicațiilor pentru prototipare, ori a modelelor la scară făcute în Figma, alternativa de user research a acelor vremuri era să vorbești cu oamenii. Și am început cu un “test în orb”.
Am luat mai multe găleți neetichetate, am pus în ele vopsea albă de la Policolor și alte trei branduri de pe piață, am comandat pizza și am mers la blocuri aflate în construcție, invitându-i pe zugravi să le testeze și să ne spună care e cea mai bună și de ce.
Așa am aflat că, în timp ce Policolor se vindea la sticlă, zugravii apreciau o vopsea care vine în găleți mari, practice și ușor de folosit. Pentru meșteri, vopseaua albă ideală era cea care nu stropește, care nu trebuie diluată și care, „dintr-o mână”, are ca rezultat un perete de un alb perfect, fără necesitatea unui al doilea sau al treilea strat.
Cercetarea ne-a dat de înțeles și că produsul nu poate purta numele Policolor. Așa s-a născut Spor și încă faimosul slogan „Vopsești ușor, vopsești cu Spor”. Pentru că datele culese din teren ne-au arătat că domeniul are nevoie de un produs ușor de folosit și eficient.
Astăzi, (dar probabil și în urmă cu 20 de ani) 50% dintre companiile care lansează produse și servicii nu fac user research, deși managerul de produs este cel care poate face diferența între un produs care rezolvă o problemă sau devine o problemă pentru companie.
Cu un ochi pe modalitățile de a îmbunătăți și un ochi pe oportunitățile de a revoluționa, managerii de produs trebuie să trăiască în lumea clienților și să recunoască cele mai relevante probleme dintr-o lume care propovăduiește doar căutarea soluțiilor. Să pună toate întrebările, să creeze cadrul pentru a afla răspunsuri și, la momentul perfect, să se oprească pentru a lansa o primă versiune.
Metafora ciorbei în user research
Un product manager trebuie să înțeleagă valoarea statisticii în lansarea unui produs. Multe erori făcute în domeniu apar pentru că product managerii nu înțeleg cum trebuie gustată ciorba.
Dacă mama face o ciorbă, te roagă să o guști și iei în lingură doar morcov, vei putea crede că mănânci o cremă de morcovi. Riscul este să tragi concluzii în funcție de acest moment, să crezi că la prânz te așteaptă mâncare de morcovi și să refuzi să vii la masă pentru că nu îți plac morcovii. Tocmai de aceea, studierea comportamentului de consum are două elemente cruciale:
- Eșantionare corectă. La fel ca în cazul unui produs, a înțelege statistica presupune construirea unei imagini complete în privința comportamentului consumatorului. La fel ca în cazul ciorbei și a gustul ei, un singur element nu este suficient. Iar aici intervine eșantionarea. În plus, produsele nu ar trebuie validate în cercuri restrânse, care pot fi suspectate de diverse prejudecăți decizionale. Ca de exemplu familia și prietenii.
- Prototiparea este un alt element important în user research. Pentru vopseaua Spor, în absența unor instrumente digitale, acest pas a fost bifat cu mostre făcute în depozit.
Deși un prototip poate fi realizat și testat într-un weekend, multe companii au tendința de a sări această etapă, trecând direct la producție. O astfel de greșeală poate consuma multe resurse ale inginerilor, timp care ar putea fi utilizat pentru dezvoltarea produsului, iar la final, piața ar putea să nu fie de acord cu premisa că produsul este perfect.
Problema este soluția
Cercetarea care ajută un product manager să fie cu un pas mai aproape de o lansare de succes este cea care se concentrează pe problemă. Primele 7000 de întrebări trebuie să fie despre definirea problemei.
Auzim des „nu te mai concentra doar pe problemă”. În product management, această gândire este o pistă falsă, pentru că, în realitate, e mult mai important să validezi problema și abia ulterior să ajungi la soluție.
Înainte de a defini soluția, este nevoie de definirea problemei. Netflix nu a fost dintotdeauna serviciul de streaming care ne mănâncă ore din seară cu tentative de a găsi un film bun într-un ocean de producții despre care nu știm nimic.
Povestea Netflix a început cu încercarea de a face concurență celor de la Blockbuster, o companie care, în SUA, era prezentă la fiecare colț de stradă, cu magazine din care clienții puteau închiria casete.
Dar Netflix a observat că americanii sunt comozi, nu le place în mod special să iasă din casă pentru a merge într-un loc din care să ia un film, apoi să deruleze caseta și la final să o aducă înapoi la un magazin care percepe penalități pentru întârzieri.
Așa a apărut varianta aproape medievală a Netflix: un serviciu prin care, în baza unui abonament lunar, clientul comanda filmul pe care voia să îl vadă și îl primea în poștă. Netflix nu plănuia să spargă monopolul Blockbuster cu această idee, dar compania a învățat în timp care era adevărata problemă a clienților și ce își doresc ei de fapt: să se așeze pe canapea și să se piardă într-o mare de oferte. După care a oferit soluția.
Însă problemele identificate în procesul de user research își pot găsi soluția și în domenii diferite de cel al produsului. În 2012, Spitalul de Copii din Birmingham a descoperit că supravegherea pacienților este un proces complicat, care depinde în mare măsură de fișe scrise de mână, cu date greu de analizat și interpretat.
Așa că soluția a venit din partea McLaren F1, care a implementat în spital soluția de telemetrie care monitorizează toate “funcțiile vitale” ale mașinilor, în cursă sau în teste.
În aparență, un copil de 3 ani cu probleme cardiace și performanțele de pe circuit ale unei mașini de Formula 1 sunt două probleme care nu au nimic în comun. Însă, în realitate, cele două situații împart aceeași soluție: date complexe în funcție de care trebuie luate decizii rapide.
Dilema studierii comportamentului de consum
Pentru un product manager care înțelege importanța cercetărilor de piață pre-lansare, poate părea ridicol faptul că unele companii nu apelează la acest instrument. Evident, există categoria antreprenorilor care spun că produsul lor este deja perfect și, cu siguranță, toți ceilalți îl vor percepe ca atare. Dar discuția este mult mai filozofică de atât.
Când studiem cele mai multe produse cu adevărat revoluționare, iPhone este un exemplu relevant. Într-o industrie în care Blackberry punea din ce în ce mai multe butoane pe telefoanele produse, iPhone a rămas cu un singur buton. Concluzia simplistă este că Steve Jobs a avut dreptate: revoluția nu se află în piață.
Însă un product manager trebuie să înțeleagă adevărul existent în ambele perspective: există ceea ce numim inovație incrementală și care presupune crearea unor produse mai bune și mai bune, în timp.
Dar există și acel tip de inovație care schimbă piața în mod definitiv. Un product manager bun este cel care stă cu ochii pe toate direcțiile posibile: cu un ochi la posibilele dezvoltări incrementale și cu un ochi pe eventuale oportunități de „a distruge” produsul până la punctul în care îi oferă utilizatorului o cu totul altă soluție.
Cât user research e prea mult?
Cât de mult rezonează piața cu problema identificată este unul dintre principalii indicatori în user research, iar nivelul de atractivitate a problemei sau a soluției este cel care îi indică managerului de produs dacă sau nu se află pe drumul cel bun. Însă, la un moment dat, colectarea datelor din piață trebuie să se oprească, iar produsul să iasă în lume.
Când trebuie să se întâmple acest lucru nu este o întrebare cu un răspuns clar, valabil pentru orice produs, lansat pe orice piață. Momentul lansării primei versiuni poate să depindă inclusiv de nivelul de uzură al echipei care dezvoltă iterații la nesfârșit și așteaptă să vadă produsul.
Competiția din piață este și ea importantă în astfel de situații. În pandemie, de exemplu, a explodat piața aplicațiilor pentru livrări la domiciliu. Pentru cineva care dezvoltă un produs în această zonă, încă o testare de două săptămâni însemna sute de potențiali clienți pierduți.
Când piața este dinamică și competitivă, apare nevoia unui compromis care trebuie făcut: definirea primei versiuni, lansarea acesteia în piață și măsurarea atractivității. Fără obiective de business prea mari, ci având o mentalitate axată pe învățare, datele culese după lansare pot fi adunate și implementate în versiunea a doua.
În acest context, studiul comportamentului de consum continuă pentru fiecare iterație a produsului, pentru fiecare versiune nouă și pentru fiecare update. Iar asta pentru că problemele potențialilor clienți se schimbă constant și singura certitudine este aceea că oamenii au nevoie de un produs-soluție.
Iulian Pădurariu a fost director de marketing în companii importante românești precum Policolor, Murfatlar sau TVR și, în 2005, a deschis la București biroul de consultanță al rețelei prezidate de Jack Trout, unul dintre cei mai renumiți strategi de business. În ultimii ani, Iulian a cofondat și a investit în startup-uri din domeniul mobilității urbane, tehnologiei, dar și într-o platformă de investiții online. Recent a pus bazele Cruiser Aviation, o companie de plane sharing.
