Domeniul gestiunii resurselor umane trece printr-o restructurare majoră, atât în lume, dar mai ales în România unde exista deja un decalaj față de țările cu o tradiție de HR mai îndelungată. Mai mult ca niciodată, nu mai poate fi vorba în HR doar despre recrutări, evidența a contractelor și despre planuri făcute strict pe hârtie pentru motivarea angajaților, dar care nu sunt urmate mai niciodată de programe concrete și susținute pe termen lung.
Cum ar trebui să arate HR-ul contemporan pentru a ajuta cu adevărat companiile și oamenii să își găsească o potrivire echilibrată și benefică unii cu alții? Ne povestește despre toate acestea Cristina McCarthy, specialist în HR cu o experiență diversă, de peste 10 ani, People & Change Senior Consultant în cadrul KPMG și viitor lector al cursului Skillab de HR Manager.
„Inițial m-am pregătit să devin profesor de limbi străine, dar apoi am fost atrasă de zona educației pentru adulți, pentru că am putut să văd imediat beneficiile pe care formarea continuă o are pentru viața profesională a oamenilor de carieră.”
Care crezi că sunt principalele provocări cu care se confruntă companiile astăzi la nivelul managementului HR, în România și în lume, mai ales în acest context pandemic?
Una dintre cele mai mari provocări la nivel de HR cu care se confruntă companiile în context pandemic și post-pandemic - spun asta deoarece și țările care au un nivel de imunizare colectivă la un nivel superior României se confruntă cu această provocare – este cea de engagement al forței de muncă. Asta având în vedere faptul că în joburile white collar tendința este să se lucreze cel puțin jumătate din timpul de lucru în mod remote. În condițiile acestea managerii de HR trebuie să stea la masă cu stake-holder-ii și să vadă împreună cum pot păstra talentele în organizație cu un nivel crescut de performanță și de productivitate, dar într-un context de muncă mult mai flexibil decât cel de dinainte de 2020.
În contextul actual, zonele de work și life nu mai sunt atât de clar delimitate, ele se confundă, iar implicarea HR-ului trebuie să fie una de ordin practic, aceea de a vedea cum poate să gestioneze acest work from anywhere pentru anumite categorii de personal unde se poate lucra remote. Una dintre provocările HR-ului este să vadă cum poate să gestioneze asta din perspectiva taxelor aferente muncii, dar în acest sens există companii care oferă consultanță fiscală și au deja răspunsuri.
Deci provocarea majoră pentru HR rămâne cea a engagement-ului. Engagement-ul este un concept despre care se vorbește foarte mult în ultima vreme, de stimularea sa în rândul angajaților ar trebui să fie responsabil în primul rând managerul de HR, alături de management-ul general și, nu în ultimul rând, de People Manager.
Crezi că există uneori o mică ruptură între managerul de HR și managerul general, în ce privește recomandările venite de la resurse umane referitoare la stilurile de lucru și așa mai departe?
Într-adevăr, se poate vorbi despre această ruptură, dar asta mai ales în companiile mici și mijlocii, unde departamentul de HR este mai mult administrativ. Acolo, dacă o persoană cu un spirit mai întreprinzător dorește să implementeze politici care țin de zona mai soft a HR-ului, e posibil să se lovească de un zid, iar frâiele motivării angajaților să rămână ori la People Managers, care de multe ori sunt numiți formal, ei ocupându-se în fapt de un alt departament, sau la un lider informal către oamenii gravitează în mod natural în organizație. În acest caz, engagement-ul rămâne la disponibilitatea acestor oameni, fie numiți formal fie lideri informali, de a lucra cu oamenii și cu motivația lor, iar HR-ul are un rol mai redus, doar la nivel administrativ, și mai puțin implicat în decizii și strategie.
Însă în companiile mari și în cele care vizează creșterea, management-ul se află într-o etapă diferită de maturitate, în care se înțelege că este necesar sprijinul unui om experimentat de HR sau al unui întreg departament de HR pentru a gestiona climatul din organizație. Sigur că există și excepții, sunt în unele companii mari departamente de HR care sunt rupte de business și de decizii, și la fel există și companii mici sau mijlocii în care HR-ul are un rol foarte important.
Experiența ultimilor ani îmi arată că, din ce în ce mai mult, managerii generali înțeleg corelația dintre motivație și implicare, engagement, și se preocupă activ de subiectul acesta, ori printr-un departament de HR, ori, în companiile mai mici, printr-un specialist de HR care preia un rol de jack of all trades, care, deși nu e ideal, e totuși un pas înainte.
Crezi că provocările de HR sunt în mare aceleași pentru piața de lucru în România și cea internațională, sau există un decalaj?
Provocările de HR sunt peste tot generate de maturitatea economică a pieței de lucru, cea educațională și așa mai departe. Prin urmare, anumite provocări din România sunt similare cu cele din țări mai dezvoltate economic, cu care ne comparăm, iar din alte perspective avem propriile noastre provocări.
Una comună este aceea a engagement-ului, despre care am tot discutat, iar una specifică nouă este aceea de atragere a talentelor, în condițiile în care multe din vârfurile formate în școli în diverse domenii aleg să emigreze, din rațiuni economice sau de standarde de calitatea vieții, mediu politic și social și așa mai departe. Din fericire, avem încă mulți oameni valoroși în țară, pe care companiile, împreună cu departamentele de HR, trebuie să știe să îi atragă și să îi păstreze.
Care crezi că sunt abilitățile care le lipsesc cel mai mult managerilor HR din România, în general, mai ales având în vedere diversitatea generațională?
Organizațiile se află în momentul acesta la un punct de cotitură peste tot în lume, pentru că generația millenials devine încet-încet majoritară pe piața muncii, urmată de generația Z. Acesta e un punct de cotitură mai degrabă cultural, pentru că în afară de câteva excepții cum ar fi domeniul IT; oamenii lucrează în organizații care sunt gândite ca model de generația X sau Baby Boomers.
Deci se lucrează în structuri care au fost gândite de alte generații și care nu mai sunt actuale, de exemplu, încă mai avem programul acesta de lucru de opt ore care a fost implementat de Henry Ford în America în fabrica de automobile, când se lucra în trei schimburi. Ori asta nu mai este actual astăzi.
Provocarea HR-ului în România este de a gestiona diversitatea la locul de muncă și de a educa oamenii din organizații prin alocarea de timp și spațiu pentru training-uri și workshop-uri care explică beneficiile diversității, atât de vârstă cât și de naționalitate, religie sau orientare sexuală, și care explică și riscurile pe care le are lipsa diversității în echipe.
„Sunt unele companii mari care aplică teste de personalitate la angajare, și cumva ajung să recruteze oameni foarte similari cu cei existenți, ceea ce studiile arată că pe termen lung duce la o stagnare a creativității și progresului.”
Trebuie ca HR-ul să îi educe pe oameni să gândească macro, în departamente, și mai departe în companii și în societate. Cel mai bine reușim să facem lucruri atunci când suntem complementari. Ca în acel saying, că dacă vrei să ajungi undeva repede, mergi singur, iar dacă vrei să ajungi departe, mai bine mergi însoțit.
Cum poate departamentul de HR să își pună amprenta în mod direct asupra succesului companiei, dincolo de faza de recrutare a oamenilor potriviți? Crezi că managementul general din companii este deschis la ideea implicării departamentului de HR pentru stimularea implicării angajaților (acel employee engagement) sau managerii HR trebuie să ducă și muncă de convingere în acest sens?
Rolul HR-ului este de a consulta management-ul general, și apoi de a gestiona împreună cu structura de business partea de implicare a oamenilor. Pun accentul pe acest împreună pentru că doar așa se poate crea un mediu organizațional productiv și implicat, și o cultură organizațională care să fie capabilă să facă față la schimbare.
Departamentul de HR își poate pune amprenta asupra acestora prin crearea unei strategii de HR, prin implementarea acesteia la toate nivelurile necesare, prin stimularea performanței, prin training-uri, prin dezvoltarea oamenilor, prin crearea unui parcurs de carieră pentru aceste talente, și prin măsurarea și apoi menținerea engagement-ului și implicării angajaților. Prin toate aceste elemente, HR-ul își poate pune amprenta direct.
Pe piața de muncă internațională se vorbește despre o criză de personal, „the great resignation”, companiilor le vine din ce în ce mai greu să găsească și să păstreze oameni competenți pentru pozițiile deschise. Unii experți sunt de părere că această criză e cauzată de globalizare și de trendul muncii la distanță: angajaților le vine mai ușor să găsească o ofertă mai bună în altă parte, iar munca remote a devenit în multe domenii o așteptare de bază a celor care aplică la un job. Ce părere ai despre aceste date, crezi că se aplică și pentru piața muncii din România?
Da, cu siguranță există această criză de personal și la noi, iar acest trend a fost observat de companii de destul de mulți ani de zile, de dinainte de pandemie. Ne aflăm într-o piață în care angajații talentați sunt greu de găsit, iar asta este valabil în multe sectoare, de la clasicul exemplu cu IT-ul, unde oamenii au multe opțiuni iar specificul muncii le permite să lucreze de oriunde, și chiar până la inginerie și alte meserii specializate, precum strungari, tâmplari, instalatori și așa mai departe, și până la personal specializat pentru industria HORECA.
Pe de o parte, lipsa asta se datorează emigrării masive din România care deja se întâmplă de mulți ani de zile, în valuri, în deosebi în rândul populației active pentru că ei sunt cei care emigrează de obicei, și pe de altă parte este o lipsă de personal în România și cauzată de nivelul slab de calificare și pregătire al oamenilor.
Sunt mulți factori de vină aici. Lipsa de suport a statului, în combinație cu cea a mediului privat, pentru școlile de arte și meserii, apoi cele câteva decenii din anii 90 încoace când multe generații de absolvenți au urmat cursurile unor facultăți private cu criterii destul de relaxate și de admitere și de absolvire, care au rezultat în studenți care nu aveau nici înclinație nici interes față de diploma respectivă dar care au dorit să urmeze studii superioare pentru că așa era la modă, scăderea calității învățământului obligatoriu, etc.
S-a vorbit recent despre scăderea rezultatelor obținute de România la testele PISA, din raportul anual al organizației OECD, unde România se află acum la coada clasamentului, alături de alte țări similar dezvoltate cu a noastră (Moldova, Muntenegru, Bulgaria). Această evaluare PISA pune accent pe competențe concrete pentru viața personală, pentru integrarea pe piața muncii, nu este o testare care să măsoare ce știu elevii, ci cum li se aplică cunoștințele în situații concrete de viață. La asta se adaugă și disparitatea economică mare din România, unde în familiile cu nivel socio-economic scăzut, și performanța școlară a copiilor este scăzută, formându-se un cerc vicios.
Pe parcursul anilor, toți acești factori – sistemul educațional slab, sărăcia, lipsa de colaborare dintre stat și mediul privat pentru formarea oamenilor pe direcțiile de care economia are nevoie – au dus la ceea ce vedem astăzi pe piața muncii.
Care crezi că ar fi o strategie organizațională ideală pentru o retenție și o implicare optime a angajaților dintr-o companie, și cum poate managerul HR să ajute la atingerea acestei stări prin promovarea unei culturi propice în companie?
O strategie organizațională bună se bazează în primul rând pe o analiză amănunțită a nevoilor și obiectivelor organizației. După analiză se poate face un design care să cuprindă măsuri și pași pentru atingerea obiectivelor respective, însoțite de KPIs specifici. În absența acestora, alte măsuri și activități care vin deseori în minte celor aflați în posturi de conducere – un team-building, un training, un workshop, un program de wellness – sunt doar activități cu rezultate finite.
Există o tendință în rândul practicienilor să facă o confuzie între intervenții și strategie de dezvoltare a culturii organizaționale. Dar pentru ca schimbările să fie durabile, este nevoie ca aceste intervenții să facă parte dintr-o strategie generală, și trebuie și ca orice se desfășoară într-un departament de resurse umane să poată fi măsurat. Doar așa va putea HR-ul să convingă business-ul de necesitatea alocării unui buget. În lipsa acestei transparențe și a măsurării rezultatelor, departamentul de HR va fi văzut de companie doar ca un centru de cost, și nu va beneficia de uneltele financiare necesare pentru a sprijini pe termen lung dezvoltarea resursei umane din organizație. Deci este necesară o analiză de nevoi, o aliniere cu obiectivele organizației, și apoi o strategie care da, poate conține și măsuri precum team-building-uri sau programe de wellness, dar toate trebuie justificate și măsurabile în cadrul strategiei macro.
În ce măsură ar trebui să se implice managerul HR în mișcarea laterală și verticală a angajaților din cadrul companiei? Când e un moment potrivit pentru promovarea oamenilor, având în vedere și volatilitatea pieței muncii?
Un management bun înțelege necesitatea progresiei în carieră pentru angajați, există un moment în care oamenii trebuie să meargă mai departe, fie în lateral, fie în sus, și de aceea rolul HR-ului de a face un plan de promovare este foarte important. Mai mult decât atât, oamenii sunt foarte sensibili la cum percep ei că se fac promovările în companie în general, nu doar în ceea ce-i privește pe ei.
O astfel de situație gestionată defectuos poate afecta foarte mult cultura organizațională, motivarea și implicarea oamenilor care ajung la concluzia că promovările nu se fac pe merit sau că propria lor contribuție a rămas neobservată în lipsa unui plan de progresie în carieră, a unei transparențe a motivelor promovării și a implicării HR-ului în aceste procese.
Referitor la momentul potrivit pentru promovarea oamenilor, asta ține de pregătirea lor pentru rolul următor, de interesul lor pentru acest nou rol, dar și de necesitatea companiei de a avea anumite roluri ocupate. În majoritatea organizaților există un așa-numit ceiling, un tavan dincolo de care nu se mai poate promova sau progresa pentru că organizația este limitată de contextul respectiv, iar atunci se poate întâmpla ca oamenii să plece dacă pentru ei este importantă progresia în carieră și nu mai au unde să mai promoveze decât în altă parte.
Mai există și tendința în care companiile promovează un lucrător foarte bun într-un rol de manager, iar acesta acceptă promovarea pentru că vine ca o recunoaștere a meritelor sale de până atunci. Însă odată făcută tranziția, omul nu de descurcă la fel de bine și în noul rol pentru că îi lipsesc skill-urile necesare de gestionare a unei echipe. Nu este cea mai bună soluție nici pentru individ, nici pentru companie.
În astfel de promovări, companiile trebuie să se orienteze către oameni care au capacitatea de a scoate ce este mai bun din ceilalți, și care lucrează deja ca mentori și facilitatori informali în cadrul echipei, care au gândire critică și laterală foarte bine dezvoltată. Și aceasta este o situație în care implicarea din timp a HR-ului este esențială pentru prevenire sau ameliorare.
HR-ul ar trebui să sprijine business-ul nu doar ăn selectarea oamenilor potriviți, dar și în crearea de procese, precum cel de evaluare a performanței, care să ducă în timp la o selecție din ce în ce mai bună în mod organic. Astfel, HR-ul poate să consulte partea de business cu privire la oamenii cei mai potriviți pentru roluri existente, sau cu privire la noi roluri ce ar trebui create pentru a permite și oamenilor și companiei să se dezvolte.
Poate oricine să devină un manager de HR bun, sau e nevoie de anumite calități umane înnăscute, înainte de pregătirea de specialitate?
„Cred că aproximativ 99% din abilitățile unui manager de HR bun sunt dobândite prin muncă și prin formare continuă, iar acel 1% care poate să fie înnăscut este reprezentat doar de dorința de a fi de ajutor pentru ceilalți.”
Această dorință autentică nu știu dacă poate fi învățată sau exersată, dar restul se formează și se învață.
Care crezi că vor fi joburile viitorului, sau ce schimbări de pe piața muncii vor fi cele mai notabile în viitorul apropiat? Cum ar putea un HR Manager să se pregătească să întâmpine aceste schimbări la nivel organizațional?
Forumul Mondial Economic a derulat recent un proiect de cercetare în această direcție și a concluzionat că noile joburi care vor deveni comune până în 2030 vor fi unele precum work from home facilitator, ca și rol în cadrul departamentului de HR, adică persoane care să faciliteze modul în care se întâmplă munca remote, sau acela de human-machine teaming specialist, rol specializat în optimizarea colaborării dintre oameni și mașini, roboți sau AI. Nu vorbim despre roboți ca în desenele animate, ci în sensul de instrumente de automatizare, desigur.
Vor fi multe roluri noi și in zona de Big Data, pentru optimizarea analizei și algoritmilor de date, în acest domeniu vor fi foarte multe roluri noi în următorii zece ani. Este greu de prezis exact ce se va mai întâmpla, dar dacă am învățat cu toții ceva din perioada pandemică, acest lucru este că liderii trebuie să anticipeze schimbările și să pregătească mai degrabă contextul pentru ca organizația să poată continua să funcționeze indiferent de forma concretă pe care o îmbracă acestea.
Asta este valabil, desigur, și pentru liderii de HR care trebuie să urmărească schimbările de pe piața muncii, trendurile naționale și cele internaționale, să fie conectați în permanență la nevoile business-ului, și să funcționeze ca instrument prin care organizația să poată crește și progresa.
„Mai bine lucrăm cu toții la reziliență și adaptabilitate decât să prezicem concret schimbările care pot veni.”
Care dintre aceste teme vor fi preluate mai departe ca discuții în cadrul cursului de HR Manager din cadrul Skillab? Cu ce abilități noi vor rămâne la final participanții?
Vom discuta în cadrul cursului despre cele mai importante teme din sfera resurselor umane, de la recrutare și dezvoltare, training și management-ul talentelor, climat și cultură de organizație, și ne dorim ca până la final participanții la cursul de HR manager să descopere cum anume pot aduce ei un plus de valoare în rolul lor, prin noile informații pe care le-au dobândit.
Vor afla și cum pot să pună aceste informații noi în practică în cadrul organizațiilor lor, să plece cu idei noi și să apeleze la suportul și experiența grupului, precum și a mea ca facilitator în procesul acesta de dezvoltare, pentru a-și răspunde punctual la întrebări specifice din contextul lor.
