Construirea unui mediu viabil și eficient în cadrul organizației (de orice tip ar fi ea) este principală provocare din viața oricărui lider. Unii marșează pe importanța strategiei și pe elementele care o definesc. Alții așază toate ouăle în coșul creării unei culturi solide mizând pe faptul că partea aparent poetică a lumii business-ului poate și va aduce un succes care nici măcar nu a fost prea bine definit.
Însă cei care reușesc cu adevărat sunt cei care înțeleg că o cultură organizațională sănătoasă este cea care va trece business-ul prin toate momentele complicate din viața sa. Și va ajuta la implementarea tuturor strategiilor, oricât de variate ar fi ele de-a lungul unei perioade de timp.
Ce sunt strategia și cultura?
Strategia este componenta responsabilă cu claritatea și concentrarea tuturor eforturilor pe acțiuni colective și luarea deciziilor corecte. Ea pornește de la planuri concrete și este susținută fie prin mecanisme care răsplătesc atingerea unor țeluri, fie prin sancțiuni pentru ratarea lor.
Cultura, prin comparație, poate fi definită de mediul în care toate strategiile și planurile sunt puse în practică.
Relația dintre strategie și cultură este destul de simplă și poate fi creionată într-un exemplu cât se poate de grăitor: o strategie, oricât de bună ar fi ea, va depinde întotdeauna de cultura organizațională în care este implementată în aceeași măsură în care, un motor pentru un monopost de Formula 1, oricât de performant ar fi el, are nevoie un șasiu performant pe care să fie pus, un set de roți echipate cu cele mai de încredere anvelope și o echipă care să îi exploateze potențialul la maximum, dar sustenabil pe termen lung, fără a-l suprasolicita încă din primele viraje.
Cultura unei organizații, la fel ca diavolul, stă în detalii. În „tradițiile” locului, în obiceiurile acceptate și încurajate în mod tacit, în atitudinile încurajate sau blamate în interiorul organizației, în ceea ce crede grupul sau grupurile din interiorul marelui mecanism care compune organizația.
Dacă elementele care compun cultura companiei și valorile celor care compun fizic compania au mai multe puncte comune decât linii paralele, mediul creat va funcționa ca o sursă proprie de energie din care se va alimenta capacitatea grupului de a-și depăși limitele altfel valabile la nivel individual.
8 stiluri de cultură corporativă
Harvard Business Review a identificat opt stiluri care definesc o cultură organizațională și cu ajutorul acestei scheme se pot adapta strategiile și impactul culturii în companie. Este vorba despre stiluri care, în cercetarea HBR, au fost considerate de către manageri drept opțiunea 1 sau 2 în companiile lor.
1. Scop - considerat definitoriu pentru 9% dintre companii
- un stil bazat pe atingerea scopurilor, idealism și toleranță
Avantaje: atunci când scopul primează, aprecierea pentru diversitate în interiorul echipei crește direct proporțional. La fel se întâmplă și în cazul preocupării pentru sustenabilitate și responsabilitate socială
Dezavantaje: prioritizarea scopului și a idealurile poate distrage atenția de la problemele imediate și aparent banale, dar frecvente
2. Grijă - considerat definitoriu pentru 63% dintre companii
- un stil relațional caracterizat de sinceritate în comunicare
Avantaje: a lucra în echipă vine ca un reflex, iar membrii organizației se bucură de un puternic sentiment de apartenență
Dezavantaje: O cultură bazată exclusiv pe consens general va avea probleme în explorarea altor opțiuni și va experimenta episoade în care deciziile sunt luate mult prea lent
3. Ordine - considerat definitoriu pentru 15% dintre companii
- stil bazat pe respectarea regulilor și cooperare
Avantaje: eficiența operațională crește într-un astfel de context, iar conflictele pot fi evitate cu ușurință
Dezavantaje: prea multe reguli neutralizează individualismul constructiv, lasă creativitatea în umbră și limitează abilitatea organizației de a acționa rapid
4. Siguranță - considerat definitoriu pentru 8% dintre companii
- un stil centrat pe realism și predictibilitate a acțiunilor
Avantaje: managementul riscului, continuitatea în business și stabilitatea nu vor fi niciodată probleme în cadrul organizației
Dezavantaje: un stil care poate “aluneca” rapid către standardizare și formalizare, iar apoi către birocratizare și lipsă de flexibilitate. Și, într-un final, către un mediu de lucru din care a dispărut umanitatea proceselor și a deciziilor.
5. Autoritate - considerat definitoriu pentru 4% dintre companii
- un stil “totul sau nimic”, bazat pe luarea unor decizii curajoase
Avantaje: când deciziile sunt luate de pe o poziție dominantă, ele vor fi rapide. Acest lucru este crucial în situații limită pentru organizație
Dezavantaje: o cultură în care autoritatea este concentrată prea mult în mâinile unei persoane va favoriza apariția conflictelor și a unui sentiment de nesiguranță la locul de muncă
6. Rezultate - considerat definitoriu pentru 89% dintre companii
- un stil orientat către atingerea țintelor
Avantaje: execuția va fi una considerabil mai bună, iar mentalitatea echipei va fi centrată pe reușită
Dezavantaje: dacă rezultatele primează, pot apărea probleme de comunicare și colaborare pe fondul stresului și a anxietății
7. Bucurie - considerat definitoriu pentru 2% dintre companii
- un stil ludic, concentrat pe luarea deciziilor în baza instinctelor
Avantaje: un mediu de lucru “jucăuș” va contribui la un moral ridicat pentru întreaga echipă până când…
Dezavantaje: …bucuria dispare. Instinctele nu sunt tot timpul corecte, iar un mediu în care disciplina lipsește poate favoriza apariția greșelilor
8. Învățare - considerat definitoriu pentru 7% dintre companii
- un stil care mizează pe inovare și explorarea ideilor
Avantaje: a inova înseamnă a progresa, iar o astfel de cultură favorizează dezvoltarea know-how-ului la nivel organizațional
Dezavantaje: prea multă explorare a unei cantități prea mari de posibilități poate crea un mediu în care energia echipei este risipită în mult prea multe direcții
Caracteristicile grupului și stilurile de leadership
În cadrul studiului, specialiștii HBR au analizat culturile organizaționale din peste 230 de companii și stilurile de leadership a peste 1300 de manageri care activează în domenii precum cel al energiei, utilităților, IT, sau telecomunicații.
De asemenea, studiul este realizat prin chestionarea a peste 25.000 de angajați din Africa, Asia, Europa, America de Nord și de Sud, Oceania și Orientul Mijlociu.
Deceniile de expertiză și amploarea studiului au făcut posibilă realizarea unui model ce permite identificarea atributelor cheie pentru cultura de grup și pentru stilurile de leadership, dar mai ales legătura dintre cele două.
Așa cum se poate observa în schema de mai jos, relațiile spațiale sunt importante.
Diferitele stiluri organizaționale pot fi și ar trebui să fie complementare. Relația dintre ele și eficacitatea lor poate fi evaluată simplu, folosind graficul de mai sus: trasați linii între oricare două tipuri de stil. Stiluri aflate în proximitate vor coexista fără prea mare efort, comparativ cu stiluri care se află la distanțe mai mari.
Cu cât linia este mai lungă, cu atât șansele ca respectiva alăturare de stiluri să eșueze sunt mai mari. Asta pentru că unele dintre ele sunt contradictorii. “Autoritatea” pune accent pe impunerea unor decizii luate rapid, fără ample dezbateri, în timp ce “învățarea” se bazează pe explorare.
Pe de altă parte, o cultură bazată pe “ordine” și “grijă” are șanse mari să funcționeze, deoarece sunt stiluri care canalizează energia managerială spre stabilitate și grijă față de viitorul mediu și lung al organizației.
Cultura te ridică...
Recunoaște: înainte de pandemie, singurul zoom pe care îl foloseai în mod frecvent era cel din camera foto a telefonului. Însă compania Zoom deja exista și datele arată că reușise să creeze genul de cultură organizațională care îți permite să eviți amețeli în termeni de business atunci când, brusc, întreaga planetă are nevoie de serviciile tale.
În anul 2021, Zoom a fost recunoscut ca fiind cel mai bun loc în care ai putea să muncești. În 2019 și 2020, Zoom a fost și compania cu cei mai fericiți angajați la nivel mondial și, potrivit Comparably data, pe locul 4 în topul firmelor cu cei mai mulțumiți angajați în privința beneficiilor și a compensațiilor, după Google, Facebook și Microsoft.
Cum a ajuns Zoom la această performanță? Eric Yuan, fondatorul companiei, spune că la lansare și-a propus să creeze o organizație în care să își dorească să lucreze cel puțin pentru următorii 20 de ani.
Până ca restul planetei să descopere munca de acasă în perioada pandemiei, Zoom își încuraja angajații să lucreze de oriunde și oricând. În plus, aceștia avea un fond financiar pentru a avea grijă de sănătatea lor psihică, dar existau și sporuri care vizau problemele de fertilitate.
În pandemie a apărut un fond pentru echipamente care să îi ajute pe colaboratori să lucreze de acasă, fond care acoperea inclusiv livrarea cumpărăturilor din supermarket sau produse care să îi încurajeze să continue să facă sport deși nu puteau să își părăsească locuințele.
Într-un cuvânt grijă. În mai multe cuvinte: sentimentul că organizația pentru care lucrezi e mult mai mult decât un loc al exploatării reciproce și al intereselor cu termen de expirare scurt.
Iar când poți lucra de oriunde și oricând, cu siguranță poți „rupe” ziua de muncă pentru a vedea un film produs de studiourile Pixar. O companie care activează într-un domeniu precum cel în care se află Pixar are nevoie de resurse inepuizabile de creativitate. În mod natural și fără niciun ajutor, oamenii nu funcționează așa, astfel că apare nevoia unei culturi organizaționale care să cultive idei noi, diferite.
Cultura organizațională a Pixar mizează pe patru piloni: creativitatea privită ca un sport de echipă, distracție, excelență pentru fiecare produs lansat și un mediu în care toți membri se susțin între ei, indiferent de nivelul în care se află în organizație.
Pare simplu și banal, dar diferențierea culturii Pixar vine finalmente din capacitatea companiei de a transforma feedbackul într-un reflex ce apare în toate întâlnirile creative și prioritizarea creării unei comunități, nu doar a unui loc în care oamenii vin să lucreze pentru un anumit număr de ore.
...cultura te doboară
Ai auzit de Theranos? Cel mai probabil da, dar nu pentru că ai utilizat vreodată serviciile sau produsele companiei, ci din măcar o știre care explică problemele legale complicate ale acestei organizații.
Regulă nescrisă: dacă în online există mai multe filme documentare despre cum ideea ta a eșuat decât produse ale companiei tale utilizate simultan într-un oraș din orice parte a lumii, cultura ta organizațională a fost cu siguranță un eșec.
Theranos ar fi trebuit să fie compania viitorului, iar Elizabeth Holmes, fondatoarea ei, putea fi următorul geniu al business-ului la nivel mondial. Fondată în anul 2003 și evaluată la un moment dat la peste 9 miliarde de dolari, Theranos promitea că va revoluționa lumea medicală producând aparate capabile să realizeze un număr mare de analize folosind cantități infime de sânge de la pacient și, foarte important, promițând costuri minime și rapiditate mare.
Astăzi, Elizabeth Holmes este condamnată la 11 ani de închisoare, compania este dizolvată și istoria companiei mai conține doar mii de mărturii care creează tabloul unei culturi organizaționale în care minciuna și înșelăciunea au guvernat toate strategiile. Un loc în care angajații nu aveau voie să discute unii cu alții despre problemele companiei și în care orice dilemă etică era înăbușită cu amenințarea unor procese.
A obliga angajații să mintă și să își încalce constant propriile principii morale (sau pe cele ale legii) e o practică întâlnită și în cadrul unei companii precum Tesla.
Full Self-Driving Hardware on All Teslas from Tesla on Vimeo.
Video-ul pe care tocmai l-ai văzut a fost realizat în 2016 și distribuit de către CEO-ul Elon Musk cu descrierea „Tesla se conduce singură”.
Șapte ani mai târziu, Ashok Elluswamy, director al departamentului care a dezvoltat funcția Autopilot pentru Tesla, a explicat în fața unei instanțe că mașina din clip era de fapt condusă de o persoană deoarece funcțiile pe care Tesla le prezenta drept disponibile nu era nici pe departe funcționale.
Sunt doar două exemple care ar putea fi adăugate unei liste lungi de companii în care cultura organizațională a eșuat la nivel înalt, chiar și în condițiile unor strategii care, în vid, ar fi putut să pară viabile. Cele patru exemple ne arată cum performanța la nivelul organizație depinde în mod esențial de elemente de cultură ale companiei.
Pentru lideri, cultura este un element care trebuie conștientizat și, ulterior, gestionat și direcționat către aspirații pozitive. De preferat, înalte. A conduce punând accentul pe elemente de cultură organizațională este, pentru cele mai multe companii, cheia către diferențiere.
