Ce presupun metodologiile SCRUM și AGILE, acronime care apar din ce în ce mai des în anunțurile de recrutare ale companiilor internaționale și autohtone? Ce se ascunde în esența acestor moduri de lucru, dincolo de
tehnicile concrete de organizare a unei echipe sau a unui proiect? Cum poate o companie sau un Team Leader să beneficieze cel mai mult de cadrul de lucru SCRUM sau AGILE?
Care sunt greșelile cele mai comune pe care le fac Project Managerii care își propun să aplice principii AGILE și SCRUM în cadrul echipelor pe care le gestionează?
Bianca Alecu, Head of PMO în cadrul Ericsson și lector al cursului Skillab de Scrum master, ne ajută să facem lumină în rândul acestor subiecte și nu numai, explicând în detaliu ce a
însemnat pentru ea explorarea acestor metodologii și ce a învățat până acum din lucrul cu ele.
Cum ai ales să devii specialist pe SCRUM și AGILE Project Management? Care au fost etapele anterioare în carieră care te-au adus aici?
Întâmplător sau nu, nu am ales eu ci Project Management-ul m-a ales pe mine. Întotdeauna mi-a plăcut să organizez activități, oameni. În toate acțiunile pe care le luam încercam să văd 2-3 pași înainte, să anticipez următoarele mele acțiuni în așa fel încât să îmi ating scopul. Cred că am avut cumva un fler de Project Manager de mică.
Prima tangență reală cu domeniul de Project Management am avut-o în 2008 când, în timpul pregătirii pentru postul de team leader în cadrul HP a trebuit să dezvolt și să implementez un proiect de retenție a angajaților din departamentul în care lucram. Mi s-a părut ceva extraordinar să poți coordona oamenii fără a avea autoritatea formală de a o face, să fii tu cel care ia deciziile și să vezi rezultatele acestora la finalul proiectului.
Ulterior, când s-a ivit oportunitatea de a aplica pe un job ce avea descrierea unui Project Manager (nu și titulatura aferentă) nu am ezitat să aplic, chiar dacă, din punctul meu de vedere, nu aveam abilitățile tehnice și experiența necesare. Se pare că nu a fost așa și din 2010 am pășit în lumea Project Managementului. Inițial a fost un șoc pentru că până atunci nu fusesem pusă în postura de a pune pe hârtie planurile de proiect, de a avea un buget pe mână și de a fi răspunzătoare pentru el. Făceam lucrurile intuitiv la acel moment. În consecință, pentru a pune și o structură în ceea ce făceam, am aplicat la un masterat în managementul proiectelor.
Au urmat diferite roluri ca Project Manager în diferite departamente și apoi, în 2015, am schimbat total industria trecând în Telecom. Aici am conștientizat și mai bine că a fi un bun Project Manager nu înseamnă să fii și un specialist în domeniul în care dezvolți proiectele ci skill-urile pe care ți le dezvolți de-a lungul timpului ca Project Manager te ajută să aplici cu brio metode și framework-uri în diferite industrii. Important este să le înțelegi pe acestea bine, să-ți atragi aproape oamenii potriviți și să știi să pui întrebările potrivite membrilor de echipă pentru a putea lua deciziile cele mai bune. Consider că un Project Manager este la fel de bun ca echipa pe care o conduce.
Cât despre AGILE și SCRUM ele au venit ca o evoluție firească având în vedere faptul că trăim într-o lume în continuă schimbare, unde cerințele se schimbă foarte repede și unde clienții nu mai pot aștepta luni sau chiar ani pentru a intra în posesia produsului finit. Cum îmi place să cred că sunt o perfecționistă, am încercat să aflu cât mai multe despre aceste metodologii noi, să devin mai bună, atât la nivel teoretic cât și la nivel practic, studiind și obținând certificări recunoscute internațional în acest domeniu.
Care crezi că sunt principalele provocări cu care se confruntă companiile astăzi din punct de vedere al Project Management-ul în România și care crezi că a fost impactul pandemiei în raport cu aceste provocări?
Observ că din ce în ce mai multe companii sunt în căutare de Project Manageri sub diferite titulaturi. Cred că este din ce în ce mai evident că este o nevoie în creștere de specialiști în acest domeniu, oameni care pot crea o
structură în jurul activităților desfășurate în cadrul unei companii, care pot gestiona oameni, cerințe și tool-uri în aceeași măsură. Cererea de Project Manageri pe piața IT a explodat, dar observ aceeași tendință și în Finance,
Construcții, Telecom. Cred că este dificil pentru aceste companii să identifice acei Project Manageri care să li se potrivească cel mai bine. Project Management poate fi învățat aproape de oricine, dar nu toți sunt buni Project
Manageri.
„În unele domenii cred că pandemia a fost benefică (dacă poate fi considerată benefică o pandemie), în sensul că a eliminat în sfârșit acele restricții cu privire la locație. În domeniul serviciilor a permis Project Managerilor să aibă acces la resurse, la specialiști aflați în alte localități (sau țări) cu care înainte nu ar fi putut colabora.”
Faptul că s-a lucrat de acasă și s-a eliminat acel commute time (timpul de deplasare până la și de la birou) a permis participarea la cursuri de specializare și obținerea certificărilor atât de căutate în acest domeniu.
Pentru angajatori, repet, în funcție de domeniu, de asemenea cred că a fost un lucru pozitiv căci au putut reduce costurile generate de prezența fizică în birouri, sume ce au putut fi investite în dezvoltarea angajaților sau în
angajarea unor specialiști din alte localități la care nu ar fi avut altfel acces. Sunt sigură că au fost și impacturi negative (mă gândesc aici la construcții unde nu prea poți face Project Management într-un mod de lucru remote).
Consideri că același tip de provocări se regăsesc și la nivel internațional sau vezi alte trenduri din punct de vedere al strategiilor de PM utilizate și provocărilor depășite?
Cred că cele de mai sus sunt aplicabile și la nivel internațional. Companiile mari, multinaționalele, sunt mult mai conștiente de costurile pe care le implică un proiect și preferă să angajeze Project Manageri din țări mai puțin costisitoare (cum ar fi România, Croația, India) decât să angajeze resurse locale. Pandemia le-a permis acest lux.
De asemenea, observ un trend din ce în ce mai puternic de a implementa metodologia AGILE întrucât permite o flexibilitate mai mare, un time-to-market mai redus și un ROI (return-on-investment) mai mare. Sunt tot mai multe
entități internaționale ce oferă cursuri ce se finalizează cu certificări și e din ce în ce mai dificil pentru specialiști să determine care dintre acestea sunt mai potrivite pentru ei, pentru domeniul în care lucrează, care au o
însemnătate mai mare pentru angajatorul lor.
Care consideri că sunt abilitățile care le lipsesc cel mai mult managerilor de proiect din România, în general?
Când vorbim despre AGILE vorbim despre distribuirea luării deciziilor în echipă. În România cred că este o luptă constantă între nevoia de a deține controlul, de a face acel micro-management și metodologia care indică cu totul altceva. De asemenea, noi ca români suntem învățați de mici să identificăm cine este de vină și, eventual, să pedepsim în consecință. În Project Management consider că astfel de practici nu-și au locul. Consider că este mai important să vedem ce putem învăța din greșelile făcute pentru a nu le mai repeta și cum putem rezolva situația creată.
Ca Project Manager trebuie să creezi un mediu relaxat de lucru în echipă, să creezi o atmosferă de încredere, să delegi responsabilitatea luării deciziilor către membri (evident, în anumite limite). Spre exemplu, nu vei decide tu ca Project Manager ce limbaj de programare se va utiliza pentru o anumită etapă de dezvoltare ci dezvoltatorul o va face, însă tu, ca Project Manager vei decide care dintre cele 2 alternative de a ajunge la rezultatul final este mai puțin riscantă și, în consecință, folosită în proiect.
Care consideri că va fi impactul cursului la nivel de participanți și ce outcomes consideri că vor fi atinse odată cu finalizarea cursului?
Odată parcurs acest curs, participanții vor avea bazele AGILE și vor putea înțelege dacă această metodologie li se potrivește, dacă proiectele pe care le conduc se pretează pentru ea, vor putea înțelege procesele urmate de liderul lor (fie că se numește SCRUM master sau Project Manager) în cazul în care deja fac parte dintr-o echipă ce își desfășoară activitatea urmărind această metodologie și vor putea decide dacă este indicat să investească resurse în a obține o certificare în acest domeniu. Urmând acest curs, vor putea ulterior parcurge mai ușor documentația necesară pentru a obține certificări internaționale (AGILE, SCRUM Master).
A existat vreodată un moment în care să fii dezamăgită de raportul implicare versus rezultate din perspectiva de manager de proiect și în care ai luat în calcul să renunți sau să urmezi o altă cale? Cum l-ai depășit?
Eu sunt o fire optimistă de fel și o persoană care are așteptări mari de la cei cu care lucrează. Cred că de aici au venit cele mai multe dezamăgiri. Ca Project Manager, unul dintre rolurile tale este să elimini obstacolele pentru ca oamenii din echipa ta să poată să își desfășoare activitatea. Este frustrant atunci când tu te zbați să obții anumite resurse care să te ajute să mergi mai departe sau să obții anumite aprobări, să nu poți, totuși, să continui cu activitățile tale pentru că au apărut alte blocaje ce nu țin de tine sau de proiectul pe care îl conduci.
Cred că cea mai mare dezamăgire/frustrare pe care am experimentat-o până acum a fost când așteptam ca „pâinea caldă” o versiune nouă de software ce trebuia să ne rezolve un bug (o eroare) pe care îl observasem în timpul testării, a venit versiunea nouă, a rezolvat bug-ul dar a introdus două noi.
Cum treci peste dezamăgire? Respiri profund, numeri până la 10, îți spui mantra că nu este ceva personal și încerci să găsești soluții pentru a merge mai departe. Gândul de a renunța la rolul de Project Manager nu a fost (încă) o opțiune pe care să o iau în calcul. Este un mediu foarte dinamic ce mă ține constant în priză, ce îmi pune tot timpul neuronii la lucru.
De multe ori un lucru care caracterizează departamentele de IT este o cultură de echipă specifică acestora. Consideri că adoptarea metodologiilor AGILE și SCRUM poate avea un impact asupra culturii organizaționale?
„Ideea de a adopta metodologia AGILE sau cadrul SCRUM presupune o schimbare de mentalitate, o schimbare de cultură în organizație. Și totul pornește de sus în jos. Trebuie ca managementul companiei să conștientizeze importanța acestei schimbări și să o promoveze către întreaga companie.”
Și asta pentru că trebuie acceptat (și implementat) faptul că nu ai un scop bine definit, că schimbarea în priorități este binevenită și îmbrățișată, că decizia nu este în responsabilitatea liderului ci este a echipei, că încrederea trebuie să fie una dintre cele mai importante valori.
O astfel de schimbare nu poate fi făcută peste noapte. Trebuie identificați agenții schimbării (care nu trebuie neapărat să fie liderii formali ai echipelor) și lucrat mult asupra management-ului schimbării.
Care consideri că ar trebui să fie cultura ideală unei echipe, potrivită pentru a menține oamenii implicați, dar și performanța crescută în cadrul companiei? Cum poate un SCRUM and AGILE Project Manager să încurajeze crearea acestei culturi prin strategiile de Project Management pe care le aplică?
După cum spuneam și mai devreme, AGILE (și SCRUM) presupun disiparea responsabilității luării anumitor decizii. Nu mai avem un singur „țap ispășitor” ci întreaga echipă de proiect este responsabilă pentru deciziile luate în cadrul proiectului. Acesta poate fi un lucru motivant sau din contră, pentru angajații care fug de responsabilitate, poate fi un factor perturbator.
Două dintre cele 12 principii AGILE îmi sunt foarte aproape de suflet: “cele mai bune arhitecturi, design-uri și cerințe sunt generate de echipe ce se organizează singure” și “la intervale regulate de timp echipa reflectă la cum poate să devină mai bună și apoi își ajustează comportamentul în consecință”.
Din acestea două cred că putem extrage două dintre caracteristicile unei culturi ideale pentru lumea AGILE: echipe independente, asumate, care sunt concentrate pe calitate și pe îmbunătățirea propriei activități.
Care sunt câteva strategii pe care le consideri esențiale din perspectiva de Project Manager pentru retenția și motivația membrilor unei echipe, în așa fel încât ei să își atingă potențialul de performanță și să fie și împliniți profesional și mulțumiți de atmosfera de la locul de muncă?
Un Project Manager este mai degrabă un People Manager informal. Dacă echipa ta nu performează atunci tu ca Project Manager nu performezi. În lucrul cu echipele mele de proiect încerc mai întâi să fiu OM și apoi să fiu MANAGER (fie el și de proiect). Încerc să îmi cunosc oamenii (nu doar din perspectiva cunoștințelor lor tehnice), să înțeleg ce îi motivează, ce le face plăcere să facă, ce nu le place, încerc să aflu detalii despre viața lor personală pentru a crea acel sentiment de apropiere. Fiecare dintre ședințele noastre încep cu un mic “small talk” despre ce am mai făcut zilele anterioare, ce au mai făcut copiii noștri sau ce planuri avem de weekend (dacă este cazul). Toată lumea se relaxează și capătă astfel încredere să își exprime părerile. Ca lider trebuie uneori să te arăți vulnerabil pentru a-ți apropia echipa, pentru a fi coborât de pe acel piedestal pe care titulatura te așază, fie că vrei, fie că nu.
Echipele pe care le conduc sunt multinaționale. Diferențele de cultură se simt extraordinar de bine și trebuie să mă mulez pe felul fiecăruia de a fi. Cele mai mari provocări le-am avut cu colegii din țările asiatice care nu sunt obișnuiți să fie deschiși despre viața lor privată sau să își exprime nemulțumirile cu privire la activitățile alocate lor. Dar tot de aici am avut și cele mai mari satisfacții când au venit să-mi ceară sfaturi cu privire la decizii pe care trebuiau să le ia, atât pe plan personal cât și pe plan profesional. Și asta cred că este o consecință a mediului deschis pe care l-am creat în echipă.
Când unul din membrii echipei nu performează consider că este important să afli motivul și nu să pedepsești. Poate are o perioadă dificilă acasă, poate se confruntă cu ceva probleme de sănătate, poate că nu este confortabil cu acea activitate din punct de vedere tehnic. După ce am identificat motivul încercăm să găsim împreună o soluție de a continua.
În ce măsură ar trebui să se implice un SCRUM Master în dezbaterile și deciziile din alte departamente ale companiei, precum cel de operațiuni sau R&D?
Cred că în primul rând depinde foarte mult de dimensiunea organizației și cât de bine sunt aplicate principiile AGILE în întreaga organizație, dacă avem de-a face cu un AGILE pur sau un „struțo-cămilă”.
„În organizațiile mari, procesele, interacțiunile dintre departamente și responsabilitățile sunt foarte clare și în acest caz un SCRUM master nu-și va găsi locul în discuțiile cu R&D sau operațiunile. SCRUM master nu este egal cu Project Manager.”
Un Project Manager în sensul clasic da, poate discuta atât cu operațiunile (când livrează produsul) dar și cu R&D pentru a le explica plusuri și minusuri (mai ales minusuri) ale soluției livrate. Este foarte important de diferențiat rolul de SCRUM master de cel de Project Manager. El are rolul de a elimina obstacole, de a crea transparență între părțile implicate, de a fi un coach tehnic și mai ales un facilitator.
Cum consideri că influențează strategia de PM performanța echipei într-o companie?
Echipele de implementare ale proiectelor sunt ultima za din lanțul unui produs de la partea de Research & Development până la clientul final. De felul în care echipa de proiect performează depinde prima impresie a clientului cu privire la produsul livrat. Produsul poate fi unul extraordinar, cu caracteristici minunate dar dacă clientul a avut o experiență neplăcută pe parcursul livrării și implementării acestuia în cadrul operațiunilor lui, atunci el deja pleacă cu un bias negativ.
Felul în care un Project Manager își conduce echipa către rezultatul final va influența în mod categoric felul în care clientul percepe produsul/serviciul livrat. Dacă strategia de Project Management nu este aleasă corespunzător, atât pentru tipul de produs, pentru clientul către care se face livrarea cât și pentru echipa cu care lucrezi este foarte posibil ca rezultatul final să fie unul dezamăgitor.
Care crezi că e diferența între un profesionist care performează bine ca membru al echipei și un Project Manager bun, în IT sau în general? Poate orice om care a lucrat pentru dezvoltarea proiectelor cu performanțe deosebite și cu experiență să devină apoi un coordonator de echipă la fel de performant?
Consider că nu oricine poate fi manager sau Project Manager, cel puțin nu unul bun, cu performanțe notabile. Da, teoria o poți învăța dar de la teorie la practică este un drum greu de urmat.
„Ca să fii un bun Project Manager trebuie să ai niște calități de comunicare foarte bine dezvoltate, trebuie să fii un bun cunoscător al psihologiei umane și nu neapărat un bun tehnician sau dezvoltator de software.”
Aș spune că un inginer vede de cele mai multe ori lumea în alb și negru pe când un Project Manager o vede cumva în culori sau măcar în griuri. Ai mai mult nevoie de soft skills decât de tehnical skills. Și dacă technical skills le poți învăța și le poți aplica mai ușor, când vine vorba de soft skills, dacă nu ai ceva nativ deja…le poți aplica, dar nu îți este tocmai ușor sau comod.
Crezi că se poate vorbi despre anumite calități umane înnăscute care te ajută să fii un bun SCRUM Master, înainte de pregătirea de specialitate?
Categoric. În primul și primul rând trebuie să îți placă să comunici, să fii tot timpul înconjurat de oameni. Să știi să îți asumi responsabilitatea dar și să o delegi în anumite limite. Trebuie să ai capacitatea să te detașezi și să nu faci micro-management, să le poți oferi membrilor echipei acea încredere de care este atât de multă nevoie în lumea AGILE. Trebuie să îți poți motiva și conduce membrii echipei fără însă a avea puterea formală de a o face (nu ești managerul lor direct).
Multitasking-ul este o altă calitate pe care un SCRUM Master trebuie să o aibă foarte bine dezvoltată. Da, poți fi un SCRUM Master fără a avea aceste calități înnăscute, dar ca să fii unul bun…ar fi bine să poți clădi pe ceva pre-existent.
