Eșecul unei companii nu este întotdeauna rezultatul unei conduceri proaste. Prejudecățile inconștiente (numite bias în engleză) duc adesea la investiții riscante, ignorarea concurenților, strategii prea aventuroase și alte greșeli ce pot fi fatale proiectului, sau chiar companiei. Ele nu permit luarea deciziilor în mod calculat, ceea ce poate duce la pierderi de milioane și pierderea reputației.
Olivier Siboni, profesor la școala de afaceri HEC Paris și consultant în decizii strategice, scrie despre asta în cartea „You’re About to Make a Terrible Mistake!”. El explică în ce capcane cad companiile și cum pot reduce probabilitatea unor astfel de greșeli venite din prejudecăți.
Împărtășim cu tine cele mai interesante capcane expuse:
#1. Capcana modelului
Este util să urmezi exemplul marilor profesioniști și companii - așa înveți din practicile de succes. Dar există și un dezavantaj - crește riscul de imitare oarbă a unui anumit stil de afaceri. Există două concepții greșite care pot duce la acest lucru:
- Eroarea de atribuire este tendința de a atribui succesul sau eșecul unei decizii calităților personale ale unei persoane, subestimând rolul circumstanțelor, al concurenților și al șansei.
De exemplu, se poate presupune că unul și același CEO va fi la fel de eficient în diferite companii, când la urma urmei, totul ține de caracterul său, așa că trebuie doar să folosească tehnici familiare într-un loc nou.
Exact asta a gândit managementul retailerului J. C. Penney cand l-a invitat pe Ron Johnson in functia de CEO. Era cunoscut pentru lansarea și creșterea cu succes a lanțului de Apple Store, iar în mai puțin de 10 ani, magazinele au adus venituri de peste 9 miliarde de dolari. Pe piață, Ron a fost supranumit „icoana comerțului cu amănuntul”.
Trecând la J. C. Penney, Johnson a început să-și reproducă stilul de management Apple acolo. A oprit vânzările promoționale, a investit sume uriașe în designul extern al magazinelor și i-a schimbat pe unii dintre managerii de top în oameni de la Apple. Dar în decurs de un an de la domnia sa, vânzările lui J. C. Penney au scăzut cu 25%, iar stocurile au scăzut cu 55%, după care Johnson a fost concediat.
Povestea s-a bazat pe experiența lui Johnson, dar conducerea companiei a ignorat circumstanțele externe ale succesului Apple Store. Deschiderea primelor magazine a coincis cu lansarea iPod-ului revoluționar în acel moment, precum și cu apariția iPhone-ului și iPad-ului.
- Efectul halo este tendința de a forma o impresie de ansamblu a unui lucru bazată pe mai multe trăsături.
De exemplu, dacă o companie este recunoscută, atunci are succes. Și dacă CEO-ul a luat o serie de decizii de succes, atunci toate metodele sale sunt geniale. Așa se face că directorii împrumută strategii „câștigătoare” de la alte organizații care pot funcționa sau nu în afacerea lor.
De exemplu, din cauza „succesului” General Electric, companiile americane au început să folosească clasarea forțată a angajaților pentru a măsura performanța echipei. Managerii au împărțit oamenii în trei grupuri: cei mai buni 20%, medii 70% și cei mai puțin productivi 10%. Aceștia din urmă au avut șansa de a se îmbunătăți în decurs de un an, iar dacă nu a funcționat, au fost concediați.
Potrivit Siboney, majoritatea companiilor care au adoptat această metodă au abandonat-o curând. A provocat favoritism, a redus motivația și a interferat cu creativitatea.
Cursuri pe categorii:
# 2. Capcana de storytelling
Oamenii vor să audă povești frumoase. Mai ales cei care dovedesc corectitudinea opiniilor lor. Acesta este modul în care funcționează părtinirea de confirmare, atunci când povestea este adaptată publicului.
De exemplu, acesta a fost cazul startup-ului Terralliance Technologies. Fostul inginer NASA Erlend Olsen a decis să dezvolte tehnologie pentru exploatarea petrolului dintr-un avion. Un mare fond de risc Kleiner Perkins și o bancă de investiții Goldman Sachs au investit în start-up. Dar business-ul nu a decolat niciodată.
De ce s-a crezut povestea, deși Olsen nu avea experiență în industria petrolului, iar experții erau sceptici? Terralliance a promis că va crea un „Google pentru hidrocarburi”, iar acest lucru a rezonat cu investitorii ambițioși care visau la o descoperire tehnologică.
Există o explicație pentru orice când vrei să crezi într-o poveste frumoasă. Era Olsen nou în domeniul petrolului? Chiar și bine, pentru că se știe că adevărata inovație este opera rebelilor disruptivi cu un aspect proaspăt. Sunt experții sceptici? Acest lucru demonstrează doar că piața este conservatoare.
# 3. Capcana intuiției
Cum luăm decizii, ghidați de intuiție: când observăm într-o situație nouă asemănări ale cazurilor trecute, ne bazăm pe experiență și avem încredere în judecata noastră. Dar acest lucru funcționează numai atunci când sunt îndeplinite anumite condiții:
Dacă ne confruntăm de multe ori cu situații similare în aceleași circumstanțe. De exemplu, ești un HR care angajează un manager într-o companie de câțiva ani după aceleași criterii.
Dacă primim și procesăm în mod regulat feedback cu privire la situații. De exemplu, analizezi performanța managerilor pentru a vedea dacă faci ceea ce trebuie în aceste circumstanțe.
Când acești factori converg, se dezvoltă intuiția expertă. Se poate avea încredere în ea în chestiuni tactice. Dar în deciziile strategice, nu ar trebui să te bazezi pe ea pentru a preveni greșelile fatale. De exemplu, precum în istoria conglomeratului alimentar american Quaker.
Când compania a cumpărat marca de băuturi naturale Snapple pentru 1,7 miliarde de dolari, CEO-ul William Smithburg a fost încrezător că prețul ridicat va fi recompensat. Quaker își va putea folosi fondurile de marketing pentru a-i oferi lui Snapple un al doilea sunet.
Flerul lui Smithburgh a fost sporit de o analogie: Quaker îl înghițise și pe producătorul de băuturi de succes Gatorade, în același mod. Dar CEO-ul nu a luat în considerare alți factori:
- În momentul achiziției, Snapple a pierdut poziția pe piață, spre deosebire de Gatorade.
- Modelele de vânzări și producție ale lui Snapple erau foarte diferite de modelele Quaker, așa că marca a fost dificil de integrat în rețeaua companiei.
Aceste diferențe ar fi putut fi văzute de experții din afară, dar Smithburg s-a bazat pe intuiția sa. Drept urmare, achiziția nu a adus profit, CEO-ul și-a pierdut poziția, iar mai târziu Quaker a fost cumpărat PepsiCo.
#4. Capcana inerției
Frica noastră de a pierde ceva este mai puternică decât dorința de profit, așa că avem tendința de a părăsi status quo-ul: ca totul să rămână așa cum este, doar să nu fie mai rău. Atunci când se iau decizii în afaceri, acest lucru poate duce la următoarele erori:
- Ignorarea schimbării - atâta timp cât compania merge bine, nu acordă atenție noilor tehnologii și transformărilor pieței. Drept urmare, rămâne departe de business revoluțiile, cedează față de concurenți, și așa încep lucrurile să meargă prost.
Asta s-a întâmplat cu Polaroid: în 1997, vânzările companiei au ajuns la 2,3 miliarde de dolari, dar a început să investească în tehnologii digitale târziu și a dat faliment 4 ani mai târziu.
O soartă similară a fost si pentru Blockbuster. În 2000, în timp ce avea încă statutul de startup, Netflix a oferit companiei 49% din acțiunile sale pentru 50 de milioane de dolari pentru a dezvolta în continuare afacerea de streaming împreună. Dar Blockbuster nu a văzut perspective în această nișă dar a văzut în Netflix amenințări , așa că a refuzat oferta.
În 2010, pierderile Blockbuster au ajuns la 1 miliard de dolari, iar în 2013 compania a fost închisă.
- Iluzia pierderilor irecuperabile - cu cât mai multe daune acumulezi, cu atât mai mult vrei să dovedești că nu este totul în zadar. Și companiile continuă să investească în zone neprofitabile, dorind să le revigoreze și să recâștige situația.
Un exemplu de astfel de strategii sunt eforturile companiei General Motors de a menține Saturn pe linia de plutire. Pe parcursul a 20 de ani, GM a turnat 15 miliarde de dolari în brandul subsidiar, dar nu a făcut niciodată profit.
Apoi a decis să investească încă 3 miliarde de dolari în Saturn pentru a transforma sucursala într-un departament intern al GM. Abia în 2008, când GM a depus faliment, a scos la vânzare divizia Saturn. Dar nimeni nu a vrut să o cumpere, iar marca a fost închisă.
#5. Capcana gândirii de grup
Putem trece de partea majorității din două motive:
- Dacă mulți oameni dintr-un grup împărtășesc aceeași părere, este logic să presupunem că este corectă
- Puțini oameni doresc să experimenteze presiunea socială din cauza opiniilor alternative
În business, gândirea de grup este întărită de o cultură corporativă omogenă. Ne spune că ar trebui să gândim la fel cu colegii, să avem încredere în ei și să împărtășim valori comune. Și pentru a se încadra în aceste reguli, oamenii își pot atenua îndoielile cu privire la o anumită decizie. Și chiar acționând incorect urmărind mulțimea.
O situație similară s-a întâmplat cu banca americană Wells Fargo.
În organizație, unul dintre stimulentele corporative au fost bonusurile pentru angajații care depășesc obiectivele de vânzări. În 2016, s-a descoperit că angajații Wells Fargo pentru a crește vânzările de produse și servicii financiare au creat 3,5 milioane de conturi false. În asta au fost implicați 5300 de angajați, care au fost concediați în urma scandalului.
Cum să reduci riscul erorilor logice: 6 moduri
#1. Avocatul Diavolului - Atunci când discuți cu echipa idei, alegi un angajat care va lua poziția opusă. El trebuie să ofere contraargumente astfel încât echipa să caute argumente mai solide.
# 2. Povestire alternativă - lasă autorul, prezentând o idee, să spună două povești opuse ale implementării acesteia: pozitiv - de ce proiectul va avea succes și negativ - de ce ar putea eșua.
# 3. Comitet special - implică angajații care nu au participat la discuția ideii și nu vor participa la implementare.
#4. Sistem de coordonate - enumeră criteriile pentru fiecare decizie. De exemplu, întreabă-te ce listă de verificare trebuie să îndeplinească un proiect pentru a primi finanțare.
#5. Experimente pas cu pas - mai întâi verifică ipotezele pe un eșantion aleatoriu de oameni, apoi testează-le. De exemplu, oferă să evaluezi opțiunile ipotetice de produse, apoi alege-l pe cel mai de succes și lansează vânzări pilot pentru a vedea dacă un cerc mai larg de consumatori îi va îndrăgi.
# 6. Angajament pas cu pas - nu investi întreaga sumă într-o soluție riscantă, ci împarte investiția. De exemplu, acordă echipei 10% din buget, apoi evaluează rezultatele intermediare și atunci poți lua o decizie.
